Společnosti, které naslouchají svým vnitřním hlasům

Loni společnost Levi Strauss Corporation oznámila uzavření 11 amerických továren. Šest tisíc zaměstnanců – jedna třetina severoamerické pracovní síly – by přišlo o práci. Jen další zmenšující se americká korporace, která slídí po světě za levnou pracovní silou, aby nahradila své nechtěné domácí dělníky? Stěží. V tom, co The New York Times nazval mimořádným gestem štědrosti, Levi’s zmírnil špatné zprávy pro své zaměstnance tím, že jim poskytl pozoruhodné odstupné. Všichni propuštění pracovníci, uvedla společnost, dostanou osmiměsíční výpovědní lhůtu, tři týdny výplaty za každý odpracovaný rok a výhody ve výši 6 000 dolarů, aby se vyrovnali s dislokacemi způsobenými ztrátou zaměstnání. A na rozdíl od většiny odstupných si pracovníci mohli vyzvednout, i když si druhý den našli novou práci. Kromě toho společnost oznámila, že během tří let poskytuje dary v celkové výši 8 milionů dolarů komunitám postiženým omezením nejvážněji. Dokonce i odboroví úředníci chválili, jak se společnost vypořádala s propouštěním: Zdaleka nejlepší oděvní dělníci, kteří kdy získali odstupné, řekl jeden.

I když Leviho gesto bylo mimořádné, pro společnost to nebyl odchod. Spravedlivé zacházení se zaměstnanci a oceňování jejich příspěvků jsou již dlouho charakteristické pro způsob podnikání společnosti Levi’s a společnost je dobře známá tím, že svým zaměstnancům nabízí příležitosti k růstu a že se s nimi dělí o bohatství vytvořené jejími úspěchy. Tyto základní hodnoty se také odrážejí v hlavní obchodní strategii společnosti od 80. let 20. století – modernizaci toho, co bylo velmi základní, levné zboží, modré džíny, na řadu drahých módních produktů. Ve spojení s investicemi do nových technologií a nových výrobních metod umožnila tato strategie společnosti Levi’s udržet si mnoho pracovních míst v domácí výrobě dlouho poté, co většina ostatních výrobců oděvů outsourcovala své operace do zemí s nízkými mzdami.

Silný závazek společnosti Levi k blahobytu svých zaměstnanců společnosti dobře posloužil a pomohl jí vykázat 10 po sobě jdoucích let rekordních prodejů v letech 1986 až 1996 – během tohoto období téměř ztrojnásobil tržby. A Levi’s není v síle svých hodnot ani v jejich důsledcích sám. Výzkum provedený pro mou novou knihu The Productive Edge, ze které byl tento článek upraven, naznačuje, že trvalý, hluboce zakořeněný závazek k hrstce základních přesvědčení o firemní identitě a účelu pomáhá vysvětlit úspěchy i jiných trvale úspěšných společností. . Konkrétní obsah těchto přesvědčení se liší od firmy k firmě, ale v každém případě jim každý ve společnosti rozumí a naplňují téměř každou akci, kterou podnikne. Vedli a inspirovali další generace zaměstnanců. Ve skutečnosti jsou to lepidlo, které drží tyto společnosti pohromadě a umožňuje jim růst po dlouhá období.

Nakonec ani Levi’s nedokázala zcela izolovat své zaměstnance od dopadů bezohledné globální konkurence a technologických změn (a v tomto případě nestálosti módy). Přestože pracovníci Levi's pomohli společnosti vytvořit novou ekonomickou hodnotu – o kterou se sami podělili – jejich budoucí role nebylo možné zajistit. Události v Levi’s přinášejí obzvláště ostrou úlevu silám, které nyní zachvacují celou americkou ekonomiku, když čelí historickým výzvám globální integrace a digitální revoluce. Každá z nich představuje obrovské příležitosti pro ekonomický růst. Ale pro americkou pracovní sílu každý z nich také znamená větší volatilitu a ztrátu kontroly.

Ztráta produktivního okraje

Vzhledem k tomu, že americká ekonomika v osmém roce nejdelší expanze v tomto století stále hučí, národní političtí a obchodní lídři jsou v náladě sebevědomí. Je skutečně co oslavovat: silný růst pracovních míst; nezaměstnanost a inflace na nejnižších úrovních za poslední desetiletí; prudce rostoucí akciový trh; důvěra spotřebitelů na rekordní úrovni; Americké firmy ovládající světové trhy špičkových technologií. Není proto divu, že téma ekonomické nejistoty, od které se kdysi očekávalo, že bude dominovat politice 90. let, ustoupilo do pozadí.

Ale konečným testem ekonomické výkonnosti každého národa je prosperita jeho občanů, a zde zprávy nejsou tak dobré. Pravda, mnoha Američanům (zejména těm bohatším) v poslední době vzrostly jejich příjmy. Ale téměř polovina všech amerických rodin má stále příjem nižší než 35 000 dolarů ročně – tedy méně, než většina lidí považuje za nezbytné pro život v přiměřeném pohodlí. Navíc se ekonomická situace většiny rodin za dvě desetiletí příliš nezlepšila. Podle jednoho odhadu jsou příjmy nejméně bohatých 60 procent rodin nyní nižší, než byly v roce 1979, po očištění o inflaci.

Z dlouhodobého hlediska si žádná země nemůže užívat trvalého růstu své životní úrovně, pokud zároveň nedosáhne zdravého tempa růstu produktivity, a jediným nejdůležitějším faktorem za neuspokojivými statistikami o životní úrovni USA je slabý růst produktivity americké ekonomiky. .

Během 100 let do začátku 70. let rostla produktivita Ameriky, vyjádřená jako produkce za hodinu práce, průměrným tempem asi 2,3 procenta ročně. Výsledkem bylo dvanáctinásobné zvýšení produktivity během tohoto období a dramatický nárůst americké životní úrovně. Někdy na začátku 70. let však tempo růstu produktivity prudce pokleslo a americká ekonomika se na více než dvě desetiletí zasekla na nízkém rychlostním stupni. Produktivita práce v tomto období rostla tempem asi 1,1 procenta ročně. Pokles z 2,3 procenta na 1,1 procenta se nemusí zdát příliš významný, ale v dlouhodobém horizontu na něm velmi záleží. Pokud by růst produktivity za posledních 25 let odpovídal průměrnému tempu růstu v předchozím století, byly by příjmy amerických domácností asi o 35 procent vyšší než dnes a další miliony amerických rodin by si užívaly životní úroveň střední třídy.

Co musíme udělat, abychom znovu získali produktivní náskok? Na tuto otázku neexistuje jednoduchá odpověď. Ale klíčovou součástí každého řešení je větší investice. Dnes spojené síly globalizace, technologických inovací a deregulace mnoha průmyslových odvětví doma a celých ekonomik v zahraničí vytvářejí obrovské příležitosti pro americké firmy investovat do vývoje nových produktů, služeb a trhů. Přitom právě síly vytvářející tak velký potenciál růstu současně dávají vzniknout neobvykle turbulentním obchodním podmínkám. Jaké akce a strategie s největší pravděpodobností povedou v tomto prostředí k vyšší míře produktivních investic?

Některá z největších ekonomických aktiv Ameriky jsou dnes její školky inovací – její hluboké, sofistikované trhy rizikového kapitálu; jeho systém průmyslově propojených, vysoce kvalitních výzkumných univerzit; a podnikatelskou kulturu, která povzbuzuje osoby, které podstupují riziko, a štědře je odměňuje, když uspějí.

Ale po prostudování původu amerického průmyslového oživení v posledním desetiletí jsem dospěl k závěru, že skupina úspěšných vyspělých společností – mezi nimi i Levi Strauss – má také důležité lekce, které nás mohou naučit o růstu v podmínkách nejistoty. Všechny tyto firmy jsou zcela odlišné, ale všechny sdílejí jednu základní vlastnost: silné a trvalé povědomí o identitě a hodnotách přesahujících spodní hranici. V průběhu let tyto společnosti projevovaly smysl pro účel mimo zisk, což jim paradoxně pomohlo zvýšit jejich ziskovost a procházet obdobími velké nejistoty. Jsou zde důležité ponaučení pro ostatní společnosti. A jak uvidíme, pro naši společnost jako celek.

Vítězové a poražení

v jistém smyslu je produktivní hra pokračováním knihy made in America, která shrnula závěry Komise pro průmyslovou produktivitu MIT o celkové výkonnosti americké ekonomiky na konci osmdesátých let. Komise (jejíž jsem byl členem) analyzovala firmy v osmi odvětvích ekonomiky a identifikovala nápadné podobnosti v tom, co dělaly nejúspěšnější firmy v těchto odvětvích. Většina rysů toho, co jsme nazvali osvědčenými postupy (jako je prolomení interních organizačních bariér, zploštění hierarchií, rozvoj užších vazeb se zákazníky a dodavateli, přijetí inovativních postupů v oblasti lidských zdrojů, závazek k neustálému zlepšování, integrace nových technologií s výrobními a marketingovými strategiemi) byla relativně dobře známé již tehdy a od té doby se staly konvenční moudrostí. Co však bylo na předních firmách nejpozoruhodnější, byla jejich schopnost vidět tyto praktiky nikoli jako nezávislá řešení, ale spíše jako součást koherentního systému. Zatímco většina společností se spokojila s postupnou reformou, nejúspěšnější firmy uznaly potřebu systémové změny a důležitost vzájemného sladění svých organizačních postupů.

To však vyvolalo další, hlubší otázku: Proč? Proč tyto firmy a ne jiní pochopili, že je třeba řešit změnu jako celek, ne jako soubor oddělitelných taktik, které mají být vybrány jakoby z nabídky? Abychom na tuto otázku odpověděli, moji kolegové z MIT Industrial Performance Center jsme se nedávno vrátili k mnoha stejným společnostem.

Když jsme přecházeli od jedné firmy k druhé, čekalo nás překvapení. Očekávali jsme, že tlaky trhu budou nejsilnějším impulsem k transformaci. Vrcholoví manažeři, s nimiž jsme se dotazovali, však často poukazovali na jiný zdroj. I když trh nikdy nechybí na mentální obrazovce manažera, zdálo se, že narušení trhu hraje méně přímou roli, než jsme si představovali. Častěji se zdálo, že hnací síla pro změnu přichází zevnitř.

Vnitřní hlasy

příkaz naslouchat hlasu zákazníka je dnes jednou z nejběžnějších forem poradenství pro podniky. Vskutku, pro mnoho firem dosáhl téměř náboženského významu. Přesto, když jsme znovu navštívili firmy v naší skupině, nemohli jsme si nevšimnout, že i když jsme velmi pozorně poslouchali, co říkají jejich zákazníci, zdálo se, že zaměstnanci – na všech úrovních – také chápou své poslání, které přesahuje hlas zákazníka. Jako by také naslouchali vnitřnímu hlasu, hlasu, který ne vždy dokonale ladil s hlasem zákazníka. Jak kdysi řekl William Weisz, bývalý generální ředitel společnosti Motorola: Když jste průkopníkem v něčem, o čem svět ani neví, že to chce, musíte mít víru, že svět bude chtít to, co máte vy, a že bude začít padat na celé nohy, aby to dostal.

Podobně, ačkoli tyto firmy věnovaly velmi velkou pozornost svým konkurentům, jejich akce na trhu nebyly čistě reaktivní. Jejich strategie byly formovány jak základní vírou v to, čeho se snažili dosáhnout, tak snahou předcházet nebo napodobovat konkurenci. Zdá se, že tyto společnosti nikdy nepřestanou usilovně přemýšlet o tom, kdo jsou.

Vezměte si Boeing, společnost s historií podstupování obrovských finančních rizik – sázení společnosti na výrobu letadel nové generace. Nejznámějším příkladem je 747. Jeden z největších hazardů v historii letectví, vývoj nesmírně drahého 747, stejně jako jiných projektů Boeingu předtím a potom, nebyl ve skutečnosti odpovědí na konkurenta, protože žádná jiná společnost to tehdy nemyslela vážně. zábavný takový projekt. Projekt nebyl odůvodněn ani čistě na základě návratnosti investic. Vzhledem k rizikům spojeným s existencí společnosti je totiž dost nepravděpodobné, že by takové rozhodnutí mohlo být odůvodněno čistě finančními důvody. I když se na rozhodování vždy podílela ziskovost, podle většiny názorů to byl ten rozdíl, že Boeing sám sebe vnímal jako společnost, jejímž posláním je posouvat hranice komerčního letectví – společnosti, která jedí, dýchá a spí aeronautiku.

Levi Strauss, zmíněný na začátku tohoto článku, poskytuje velmi odlišný příklad. Jeden z mála jednoznačných úspěchů v bojujícím americkém oděvním průmyslu za poslední desetiletí, důraz Leviho Strausse na dlouhodobý horizont, na budování jeho organizačních schopností a na zvyšování přínosu jeho zaměstnanců pro podnikání, jej odlišuje od nestálá, vysoce reaktivní a často vykořisťovatelská norma ve zbytku průmyslu.

Snad největší test závazku společnosti k těmto hodnotám představovala síť jejích zahraničních subdodavatelů, z nichž asi 600 šije Levi’s ve 35 zemích. Přestože se společnost při výrobě produktů prodávaných v Severní Americe stále spoléhá především na svou pracovní sílu v USA, její globální konkurenceschopnost silně závisí na jejím přístupu k levné pracovní síle v mnoha z těchto zemí. Ale ne všichni z nich jsou známí tím, že respektují práva svých občanů na práci v bezpečných podmínkách, a někteří nedokázali splnit mezinárodní normy týkající se lidských práv.

Vrcholoví manažeři společnosti museli čelit otázce, jak v takových případech uplatnit své etické standardy. Volby nebyly jednoduché. Trvání na univerzálním standardu chování mezi dodavateli by vyloučilo výrobu (a pravděpodobně i prodej) v některých z těchto zemí – s okamžitým negativním dopadem na konečný výsledek. Ztráta pracovních míst by navíc téměř jistě znamenala těžkou ránu pro zaměstnance dotčených subdodavatelů, pro které by riskantní práce mohla být lepší než žádná práce. Na druhou stranu, kdyby se Levi Strauss vzdal svých etických standardů ve svých zámořských obchodech, zavánělo by to pokrytectvím a riskovalo by to odcizení amerických pracovníků, kteří se už tak bojí, že přijdou o práci kvůli levné zahraniční pracovní síle. Kromě toho fámy o dětské a vězeňské práci nepomáhají prodávat džíny.

V roce 1992 společnost zavedla nové směrnice upravující její jednání se zahraničními obchodními partnery. Směrnice tvrdily, že společnost má tradici v podnikání způsobem, který odráží její hodnoty. Jak rozšiřujeme naši základnu zdrojů do rozmanitějších kultur a zemí, musíme věnovat zvláštní pozornost výběru obchodních partnerů a zemí, jejichž postupy nejsou neslučitelné s našimi hodnotami. V opačném případě mohou naše rozhodnutí o získávání zdrojů podkopat toto dědictví, poškodit image našich značek a ohrozit náš komerční úspěch.

Když jsme se brzy po zveřejnění této politiky znovu spojili s Levi's, společnost se snažila rozhodnout, co dělat se svými operacemi v Číně, což bylo rozhodnutí, které zahrnovalo vyvážení porušování lidských práv čínskou vládou a nákladů na ztrátu přístupu na potenciálně obrovský čínský trh. . Nakonec se společnost Levi’s rozhodla ukončit veškerou výrobu, dodávky a prodej v Číně, což je rozhodnutí, které nám jeden z nejvyšších představitelů popsal jako jedno z nejtěžších, jaké kdy společnost musela udělat.

Ještě jednou, nejde o to, že by Leviho rozhodnutí bylo vedeno čistě etickými, altruistickými zájmy. Společnost se zjevně také velmi obávala rizika pro image své značky, které představuje čínská politika práce a lidských práv. Jde o to, že rozhodnutí ukončit čínské operace vyrostlo z hluboce zakořeněného smyslu pro to, co Levi’s znamená, ve kterém se prolínají otázky komerční značky, firemních hodnot a sebevědomí. Je to rozhodnutí, které by nebylo – vlastně ani nemohlo – být učiněno, pokud by společnost reagovala pouze na vnější tlaky trhu.

Další příklad tohoto interně řízeného chování nabízí společnost Motorola. Úspěchy Motoroly v průběhu let na širokém spektru trhů s komunikací a elektronikou nelze přičíst čistě, nebo dokonce primárně, cíli porazit konkurenci, i když to bylo velmi často výsledkem. Na rozdíl od Leviho Strausse však Motorola nepohání primárně soubor etických zájmů nebo rovnostářskou filozofii. Nejdůležitější motivací se zdá být techničtější cíl, snažit se vždy dělat lépe než dříve, nemožné hledání dokonalosti před zákazníkem. Mobilizace celé společnosti kolem zdánlivě nemožných cílů je již dlouho ústřední součástí strategie vedení společnosti Motorola. Cíle, jako je slavný cíl kvality Six Sigma snížit chybovost v každém z procesů společnosti na méně než 3,4 chyb na milion operací, pomohly vytvořit společný slovník a smysl pro účel společnosti, která je podstatně decentralizovanější než většina ostatních. jeho velikost. Ještě důležitější je, že míchání hrnce tímto způsobem udrželo organizaci v pohybu a hledání. Jak řekl dlouholetý předseda představenstva Bob Galvin: Nezáleží na tom, jaký je přesně cíl. Dokud je to rozumné. Smyslem je stimulovat. Ke katalyzátoru.

Galvin, který pečlivě volí svá slova, si je dokonale vědom toho, že cíle, jako je kvalita Six Sigma, napadají mnoho pozorovatelů jako méně než rozumné (a společnost, přestože provedla obrovská zlepšení, ve skutečnosti cíl Six Sigma nesplnila). Ale myšlenka Motoroly jako společnosti, která je poháněna dlouhodobou vizí usilovat o zdánlivě nemožné, je nedílnou součástí jejího smyslu pro firemní já. Galvin dodává: Občas se musíme zapojit do aktu víry, že jsou proveditelné klíčové věci, které nelze prokázat.

V posledních měsících byla Motorola ostře kritizována na Wall Street a v obchodním tisku za přílišné rozšiřování, zaostávání za uváděním nových produktů a další prohřešky. Motorola však v minulosti přestála i horší krize, a přestože oživení tentokrát není zajištěno, nebylo by moudré odepisovat organizaci, která v průběhu desetiletí opakovaně čerpala ze svých základních hodnot, aby obnovila sebe a své produkty.

potvrzení

Výzkum, který jsme já a moji kolegové v průběhu let provedli, mě přesvědčil, že vnitřní hodnoty jsou klíčovou součástí firemního úspěchu. Ale slyším některé skeptické čtenáře říkat Ukaž mi. Těm, kteří se vzdělávají v náročných kvantitativních analýzách konkurenčních situací a strategií, budou vysvětlení jako toto bezpochyby připadat velmi měkká. A hrstka příkladů rozhodně nedokazuje, že každá společnost se silným smyslem pro identitu a vnitřní hodnoty je úspěšná nebo že každá úspěšná společnost uspěla díky svým hodnotám.

Další důkazy na podporu těchto závěrů však pocházejí z podrobné studie 18 společností se záznamem výjimečných úspěchů sahajícím do minulosti po mnoho desetiletí (několik bylo také předmětem výzkumu MIT, včetně Hewlett-Packard, Boeing, Motorola a Ford. ). V této průkopnické studii, kterou provedli James Collins a Jerry Porras ze Stanfordu, byla každá z 18 vizionářských společností pečlivě porovnána s jinou společností srovnatelného ročníku, která začala prosazovat podobné produkty a trhy. Firmy ve srovnávací skupině samy o sobě nebyly žádné trosky a v mnoha ohledech byly nadprůměrné. Přesto byl každý překonán svým více vizionářským protějškem. Collins a Porras (kteří publikovali své výsledky v knize nazvané Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies) se ptali, co odlišuje nejúspěšnější společnosti od jejich konkurentů.

Jejich odpovědi podkopávají mnohé z nejrozšířenějších mýtů o efektivním řízení společnosti – například, že obchodní úspěch vyžaduje cílevědomé zaměření na maximalizaci zisku a podílu na trhu; že to vyžaduje vizionářské, charismatické vedení; a že to vyžaduje brilantní, sofistikované strategické plánování. Obecně lze říci, že tyto charakteristiky se u vizionářských společností nevyskytovaly s větší pravděpodobností než u ostatních; ve skutečnosti často zcela chyběli v nejúspěšnějších společnostech, a tak nemohli být do jejich úspěchu vůbec zapleteni.

Co tedy vysvětluje rozdíl? Klíčové zjištění Stanfordské studie posiluje a cenně umocňuje náš závěr o důležitosti vnitřního hlasu korporace. V každé ze svých 18 vizionářských firem Collins a Porras viděli soubor základních přesvědčení – ideologii –, která zůstala v podstatě nezměněna po dlouhá období a která mobilizovala a inspirovala lidi na všech úrovních organizace. Zjistili, že téměř ve všech případech byly vizionářské společnosti více motivovány takovým přesvědčením a méně čistě řízeny ziskem než srovnávací firmy, i když paradoxně byly dlouhodobě ziskovější.

Collins a Porras trvají na tom, že tato základní přesvědčení jsou jedinečná pro každou společnost, že neexistuje žádná správná verze. Příklady zahrnují odhodlání sloužit zákazníkovi (Wal-Mart, Nordstrom); respekt k jednotlivým zaměstnancům (Hewlett-Packard); a inovace (3M). Nezáleží na korektnosti, ale na autenticitě: na síle přesvědčení, že to je to, za čím si společnost stojí a že by tak měla podnikat.

Širší lekce

Velké síly změn, které dnes působí v ekonomice, jsou ohromným příslibem nejen pro vlastníky amerických korporací, ale také pro americké pracovníky a spotřebitele. Přesto turbulentní energie uvolněné v jejich stopách pochopitelně také přiživují neklid a obavy.

Předpokládá se, že v příštích 20 nebo 30 letech vstoupí na globální trh práce více než miliarda pracovníků v rozvojových zemích, přičemž většina z nich bude vydělávat jen nepatrný zlomek průměrné mzdy ve vyspělých ekonomikách. Někteří američtí pracovníci, zejména (ale nejen) ti nejméně kvalifikovaní, budou jistě nepříznivě ovlivněni. Obrovské armády nových pracovníků a jejich rodin v rozvojových zemích také přinesou obrovské nové příležitosti k růstu, samozřejmě příležitosti, kterých se velké americké korporace, dobře kapitalizované a sofistikované v používání technologií, zdají dobře využít. Ale do jaké míry se budou američtí pracovníci podílet na těchto výhodách, lze dnes pouze hádat. Kam půjdou investice a pracovní místa? A jaký to bude mít dopad na počet a kvalitu pracovních míst zbývajících doma?

Pokračující rychlý pokrok informačních technologií vytváří stejně hluboké nejistoty. Nové digitální technologie otevřou zcela nové hranice ekonomické aktivity a umožní dodávky produktů a služeb, které jsou dnes nepředstavitelné. Rovněž radikálně změní způsob, jakým podniky shromažďují, zpracovávají, interpretují a distribuují informace – jinými slovy způsob, jakým je vykonávána práce. (Hnutí re-inženýrství bude zpětně vnímáno jako primitivní krok tímto směrem.) Ale tato velká strukturální transformace je téměř jistě stále ve svých raných fázích a bude to doba dislokace a narušení, protože zastaralé ekonomické struktury jsou stržena, aby uvolnila místo novým požadavkům informační éry.

Každá ekonomická změna vytváří poražené i vítěze a pro některé bude cena změny vysoká. Ale i mnozí, kteří z těchto změn těží, je začali stavět ne s příležitostí, ale s narušením a ztrátou kontroly nad svými životy. V Americe a v celém industrializovaném světě již strach z rychlých ekonomických změn přinesl stále hlasitější volání po přísné regulaci chování korporací, protekcionistické obchodní politice a dalších projevech populistického sentimentu.

Tyto úzkosti se ve Spojených státech během masivní expanze v 90. letech minulého století zmírnily, ale nezmizely. Získají novou sílu, až se ekonomika zpomalí, což se nevyhnutelně stane, a tlak na tvůrce politik, aby udělali více pro zmírnění úzkosti, se pak může dramaticky zvýšit. Riziko spočívá v tom, že výsledné politiky si vyžádají velmi vysokou cenu, pokud jde o soukromé investice opuštěné nebo prošlé. A to by zase znamenalo nižší růst produktivity, který, jak jsem uvedl výše, je klíčem k našemu budoucímu blahobytu. Ve velmi reálném smyslu tedy bude řešení problému růstu produktivity záviset na tom, kolik nejistoty jsou obyčejní lidé ochotni snést, než nastane odpor proti silám změn.

Při řešení tohoto problému věřím, že se máme co učit od společností, které následují jejich vnitřní hlasy. V těchto organizacích existuje jasné a konkrétní chápání základních cílů a hodnot, což pomáhá zaměstnancům zůstat soustředění na to, co je třeba udělat – i když je vše kolem nich v pohybu. Lidé vědí, co dělají a proč to dělají.

Zaměstnanci společnosti se v tomto ohledu nemusí příliš lišit od občanů dané země. Stejně jako silný smysl pro identitu a účel nad rámec zisku pomohl nejúspěšnějším společnostem procházet nepřehledným a nepředvídatelným územím, může sdílený smysl pro národní směřování a účel pomoci zvýšit vyhlídky na budoucí růst.

Dnes však diskuse o sdíleném účelu a ekonomických hodnotách v národní debatě o růstu do značné míry chybí. Debatě místo toho dominuje řeč o tom, jak velkého růstu dosáhnout a jak toho dosáhnout. Jsme jako jedna z výše zmíněných nevizionářských firem, která věnuje velkou pozornost celkovému výsledku a nestačí tomu, co je za ním.

Mají-li být lidé přesvědčeni, aby změnu přijali, spíše než se jim bránili, mají-li být přesvědčeni o nutnosti žít s nestálostí a radikální nejistotou nové ekonomiky, spíše než proti ní bojovat, musí vidět možné výhody takovéto změny. postoj. Musí mít pozitivní důvod otevřít se ekonomickým silám, které se někdy budou zdát svévolné a mimo kontrolu. Musí mít zkrátka smysl pro směr a účel.

Pro mnoho pracovníků, možná dokonce většinu, vyplní příslib větší materiální kompenzace a širšího spotřebitelského výběru jen část obrázku. Domnívám se, že je také zapotřebí soudržná vize místa práce a učení ve společnosti a toho, čím by se pro většinu přispěvatelů do nové ekonomiky mohla stát samotná pracovní zkušenost. V době, kdy se toho na pracovišti tolik mění, jaké jsou základní principy – základní hodnoty –, kterými by se měl řídit zaměstnanecký vztah? Jaká jsou práva, povinnosti a zdroje, které by měly být přiznány těm, kteří přispějí svým úsilím k nové ekonomice? Jak bychom měli definovat toto nové ekonomické občanství? Nemám v tomto článku prostor, abych myšlenku plně rozvinul (je dále rozveden v The Productive Edge). Existují však dva aspekty, kterých bych se rád krátce dotkl: aspekty týkající se informačních technologií a výhodných struktur.

Zdá se, že nové informační technologie, které mění pracoviště, mají Jekyll-and-Hydeův aspekt. Pro některé ničí pracovní místa, přetvářejí povolání, polarizují mzdy a společensky rozdělují ničivé koule. To ale zdaleka není celý příběh. Stejné technologie mohou také nabídnout bezprecedentní příležitosti, jak se posunout za výrobní systémy minulosti, systémy, které nabízely vnitřní uspokojení pouze lidem na vrcholu ekonomické pyramidy. Pokud jsou tyto nové technologie dobře používány, mohou eliminovat většinu dnešní úzké, opakující se práce a poskytnout osobní a profesionální uspokojení mnohem většímu počtu pracovníků než kdykoli předtím v historii.

která to bude? Není snadné to říci, protože oba výsledky – osvobozující i represivní – jsou možné. Můžeme se rozhodnout použít technologii ke snížení lidského příspěvku: k tlaku, ke snížení kvalifikace nebo k ponížení. Nebo se můžeme rozhodnout jej použít k rozšíření lidských schopností a vylepšení pracovních zkušeností. Jde o to, že taková volba existuje – a je to jedna z klíčových otázek v sázce naší společnosti v debatě o růstu. Tato volba je však v dnešní diskusi stěží uznávána.

Domnívám se, že potvrzením a opětovným potvrzením hodnot, kterým by nová technologie měla sloužit – například tím, že bude chránit, nikoli ohrozit důstojnost práce, poskytne pracovníkům kontrolu nad jejich pracovním prostředím a umožní, aby jejich úsilí bylo oceněno a náležitě odměněno. že naše společnost má mnohem větší šanci na realizaci plného potenciálu technologického pokroku.

Za technologií se skrývá otázka celoživotních změn a kariérního rozvoje. Stejně jako společnosti jako Levi Strauss kladou velký důraz na možnost, aby se jejich zaměstnanci naučili nové dovednosti a přesunuli se do nových rolí, naše společnost se musí důkladně zamyslet nad skutečností, že celoživotní kariéra u jednoho zaměstnavatele je nyní spíše výjimkou, nikoli pravidlo. Stejně jako v případě informačních technologií má tato skutečnost dvě zcela odlišné tváře. Pro mnoho lidí se vyhlídka na více kariérní dráhu s více zaměstnavateli bude zdát skličující, vyhlídka, kterou je třeba spíše vydržet než vítat. To je nepříjemná tvář změny. Je však také možné si představit budoucnost, ve které jednotlivci nejen převezmou větší odpovědnost za řízení své vlastní kariéry, ale také získají větší kontrolu nad zdroji potřebnými k tomu, aby to dobře dělali.

Domnívám se, že toto je větší důsledek současných politických návrhů na více přenosných důchodů a výhod, jako jsou zdravotní výhody, individuální dotace na kvalifikaci, daňově odečitatelné účty za individuální školení – a dokonce i hnutí za větší výběr škol pro děti ze strany rodičů. Všechny takové návrhy směřují k tomu, aby jednotlivcům poskytly větší kontrolu nad tím, co potřebují ke zvládnutí ekonomických a technologických změn. Anthony Carnevale, předseda Národní komise pro politiku zaměstnanosti, tvrdí, že nový kariérní rozvoj a struktury benefitů podporou autonomie a soukromé volby by přivedly svět práce do těsnějšího souladu s individualistickými a participativními hodnotami naší společnosti. Carnevale a další věří, že tyto nabídky by nabízely skutečnou alternativu ke standardizovaným nabídkám sociálního státu na jedné straně a stále vzácnějšímu a nejistějšímu přijetí korporátního paternalismu na straně druhé.

To rozhodně nejsou jediné aspekty nového ekonomického občanství. Ani netvrdím, že jsou ze všech možných návrhů nejlepší. Pevně ​​však věřím, že toto jsou druhy otázek, o kterých bychom měli mluvit, když diskutujeme o tom, jak dosáhnout silnějšího růstu. Hlavním problémem, kterému americká ekonomika čelí, zůstává růst. Ale otázku, jak toho dosáhnout, nelze oddělit od otázky, k čemu to je, jakou ekonomiku chceme budovat, na hodnotách, na kterých nám nejvíce záleží. V konečné analýze znamená udržení zdravého tempa růstu udržení zdravého vztahu mezi průmyslem a společností – vztahu, bez kterého ani jeden nemůže přežít, natož prosperovat. Výtvory moderního průmyslového podniku jsou nádherným živým pomníkem schopností společnosti spolupracovat, vynalézavost a představivost. Když stojíme na prahu nového století, máme mimořádnou příležitost využít stejné síly, stejné hodnoty k návrhu nového světa práce. Budoucí blahobyt našeho národa na tom může záviset.

skrýt