Přímo od společnosti Dell

I v této éře obchodních zázraků je jeho mladický úspěch prakticky bezkonkurenční. Michaelu Dellovi bylo nedávno 36 let a už je považován za mudrce v záležitostech obchodu a technologií. Dell Computer, který založil ve věku 19 let, byl nejvýkonnější americkou akcií 90. let. Společnost, která byla dlouho předním hráčem v prodeji osobních počítačů v USA, převzala v prvním čtvrtletí roku 2001 globální vedení od společnosti Compaq – a s tržbami 32 miliard USD v loňském roce je větší než Microsoft.

Jak tedy vybudovat největší počítačovou společnost na světě? Dell poukazuje na takové staromódní strategie, jako je dávat lidem to, co chtějí, a za nižší cenu; z toho důvodu obdivuje práci Henryho Forda a Sama Waltona z Wal-Martu. Ale také způsobil revoluci v prodeji osobních počítačů pomocí přímého obchodního modelu, jehož základní principy zahrnují přijímání zakázkových objednávek přímo od zákazníků, čímž snižuje zásoby a zefektivňuje distribuci. Tento model otřásl světem konkurentů jako IBM, Compaq Computer a Apple Computer a navždy změnil ekonomiku podnikání.

Tento příběh byl součástí našeho vydání z července 2001

• Viz zbytek čísla
• předplatit

Navzdory těmto úspěchům se předseda představenstva a generální ředitel společnosti Dell soustředí na další velkou věc. Nedávno, když se růst prodeje PC zpomalil, přešel na úložiště a internetové servery, přičemž převzal Hewlett-Packard, Sun Microsystems, EMC a Cisco Systems. Šéfredaktor Technology Review Robert Buderi se setkal s Dellem ve svém ústředí v Austinu v Texasu a zeptal se ho na skvělé dědictví růstu společnosti, na pragmatický výzkum a vývoj, jehož cílem je udržet plamen v plamenech, na budoucnost výpočetní techniky a jeho naděje na nyní klesající ekonomiku, V roce 2015 jeho firma poprvé propustila 4 700 až 5 700 pracovních míst, což je více než 10 procent její pracovní síly.

TR: Lidé jsou někdy zatracováni a chváleni ze špatných důvodů. Co si myslíte, že jste jako inovátor udělali – a co bylo nepochopeno?
Dell: Lidé se dívají na společnost Dell a vidí aspekty přímého obchodního modelu, vztahů mezi lidmi, orientované na zákazníky. Co se ve skutečnosti nechápe, je, že za těmito vztahy se skrývá celý hodnotový řetězec: vynález, vývoj, design, výroba, logistika, servis, dodávka, prodej. Hodnota vytvořená pro naše zákazníky je funkcí integrace všech těchto věcí.

Pokud se vrátíte k šílenství dot-com před rokem nebo dvěma, spousta lidí říkalo: Oh, my víme, jak uspějeme – vytvoříme web jako dell.com a budeme Dellem jakéhokoli odvětví. Problém je v tom, že podnikání společnosti Dell není webová stránka. I když polovinu našeho podnikání děláme na webu, je to pouze přední část tohoto obchodního systému. Dell podal více než tisíc patentů, máme čtyři nebo pět tisíc inženýrů a vynakládáme 700 milionů dolarů na výzkum a vývoj. A vždy se sami sebe ptáme: Jak můžeme optimalizovat soubor podmínek, kterým čelíme – ať už jde o dodavatelský řetězec, vztahy se zákazníky, čas, rychlost nebo náklady?

Pamatujte, že počítačový průmysl, když vstoupil Dell, měl hrubé marže plus 40 procent. Navíc jste měli dealery s maržemi 20 až 30 procent. Takže koncový uživatel platil za produkt docela neuvěřitelnou prémii nad náklady na zboží. A pak přišel Dell a já plně uznávám, že kdyby to nebyl Dell, byl by to někdo jiný, a hrubé marže v tomto odvětví se dost dramaticky snížily. Což znamená, že díly jsou mnohem dostupnější, což znamená, že průmysl rostl mnohem rychleji, než by kdy mohl, což znamená, že lidé mají větší a rychlejší přístup k technologiím. A v zásadě věřím, že trh rostl rychleji, protože jsme si vynutili existenci podmínek – a podniky, které nepřidávaly hodnotu, byly nuceny jít dál.

TR: Jaký je humbuk v oblasti výpočetní techniky a co je skutečné? Je PC mrtvý?
Dell: Průmysl má tendenci být fascinován novými koncepty a nápady – a jedním z největších problémů, který vidíme, je technologie při hledání problému. Vezměte si velmi současný příklad. Bill Gates mluvil o tabletových počítačích [přenosných zařízeních ideálně s jednoduchostí Palm Pilot, ale s výpočetním výkonem notebooku – a velikostí mezi těmito dvěma]. Možná budou tablety letos nebo příští rok úspěšné, možná ne. Myšlenka tabletového počítače však není nová. Průmysl perových počítačů tu byl před 10 lety a konaly se veletrhy a společnosti speciálně vytvořené pro tento účel. Nefungovalo, nebylo připraveno.

Je to skvělý příklad technologického tlaku namísto přitahování zákazníků. Dalším dobrým příkladem je internetové zařízení, které vzbudilo velkou pozornost zhruba před rokem. A opět vás zaujalo něco, co je nové – zní to jako dobrý nápad, ale možná není. Takže když se vrátíte a podíváte se na hromadu kostí věcí, které mohly být – téměř slavná kategorie technologií – je to docela velký nepořádek.

A to je důvod, proč přijímáme tuto filozofii času na objem. Ve společnosti Dell investujeme pouze do technologie, kterou naši zákazníci chtějí, místo abychom se snažili hádat, co by mohli chtít. A vyrábíme pouze to, o co nás naši zákazníci požádají, když nás požádají. Dell má zásoby na pět dní, zatímco u HP mají zásoby na 63 dní. Mají také něco, čemu se říká distribuční kanál. To je, když jdete do CompUSA a podíváte se na polici a uvidíte všechny počítače naskládané. To jsou památky na neúspěšné předpovědi toho, co jste nechtěli koupit. A v distribučním kanálu je dalších 25 až 30 dní zásob, takže to přidáte k těm 63 a získáte zásobu na 85, 90 dní ve srovnání s našimi pěti.

To, co to znamená, je především výhoda doby uvedení na trh. Mohu vám zajistit nejnovější, nejnovější, nejlepší Pentium 4 a všechny související operační systémy, atd., o 85 dní rychleji než HP. Je to také obrovská ekonomická výhoda, protože hodnota komponentů a výrobních materiálů klesá asi o jedno procento týdně. Takže síť toho je, že jsou všichni podělaní.

Dalším problémem s dlouhou zpětnovazební smyčkou je zkreslení signálu. Když mi řeknete, co chcete koupit, a já to uslyším o 90 dní později, než dostanu signál, že chcete něco jiného. To je další oblast, kde má náš obchodní model velkou výhodu.

TR: Prodej počítačů se však stále zpomaluje a zvyšuje potřebu hledat nové oblasti růstu. Čím vás zaujaly servery a úložiště?
Dell: Asi před pěti nebo šesti lety jsme viděli, že svět aplikací se stále více zaměřuje na servery – nemohli jsme předpokládat, že bude zaměřen na internet, ale tam to nakonec směřovalo – a že stále větší část zisku se přesouvala z klienta [PC] na server. Také jsme viděli, že naši konkurenti, zejména v té době Compaq, dramaticky předražovali zákazníky za tyto produkty.

TR: To samé, co jste viděli na PC?
Dell: Stejný fenomén. Před pěti lety jsme měli dvouprocentní podíl na trhu serverů v USA; Compaq měl 44 procent. V minulém čtvrtletí [fiskální čtvrtletí, které skončilo 31. ledna 2001] jsme měli 22 procent a oni měli 26 procent. Rosteme čtyřiapůlkrát rychleji než trh, zatímco oni se zmenšují. Brzy překonáme Compaq ve Spojených státech [letos na jaře společnost Gartner Dataquest oznámila, že společnost Dell skutečně překonala svého rivala na trhu serverů v USA] a v tuto chvíli je naše podnikání v oblasti serverů v USA více než čtyřikrát větší než u HP. Takže jsme se vydali úplně opačným směrem než naši konkurenti.

To, co vidíme u našich přátel v EMC na úložištích, je znovu to samé. Úložiště obsahuje více softwarových komponent – ​​správu velkých objemů a virtualizaci různých logických jednotek úložiště napříč širokou škálou heterogenních serverových platforem. Ale na těchto produktech nebo technologiích není nic, co by nás děsilo. Průmysl se neustále posouvá směrem k širokým standardům a to vytváří skutečné dilema pro společnosti, které se snaží vytvořit a vést průmysl udržováním proprietárních platforem a vysokých marží.

Neomylným trendem zde je, že průmysl nebo otevřené standardy jsou pro zákazníky přínosné. Pokud se podíváte na jakoukoli proprietární počítačovou společnost v historii, ať už je to Silicon Graphics, Data General, Digital, Prime nebo doplníte prázdné místo, osud je téměř vždy stejný. Jejich

vyšší marže z nich činí hlavní cíl pro nechráněné konkurenty. Protože v průmyslovém odvětví nebo prostředí otevřených standardů se společnosti mohou soustředit na to, v čem jsou dobré, a neutrácet prostředky za to, co nejsou. Inovace jsou tedy vysoké a náklady nízké – a to je výzva, kterou má mnoho těchto společností.
Náš obchodní model je v mnoha ohledech protikladem proprietárního výpočetního modelu. Pokud naše marže rostou, máme obavy a přemýšlíme, zda děláme vše, co je v našich silách, abychom našim zákazníkům poskytli větší hodnotu. Protože pokud nejsme my, víme, že to udělá někdo jiný.

TR: Jaká je podle vás skutečná role internetu v dnešní ekonomice?
Dell: Základem každého ekonomického systému jsou náklady na transakce. Máte něco, co chcete prodat, já to chci koupit, a to, co tato transakce nakonec stojí, je spojeno s náklady na sdělování informací. Internet je nejnovější evolucí komunikační technologie – ohromně výkonný, protože zlepšuje tok informací. Takže v podstatě je to jako velké vakuum, které vysává tření z ekonomiky.

A existuje řada firem, které mohly v minulosti existovat s myšlenkou, že zákazník má poněkud omezené informace, takže si koupí jejich produkt. Jinými slovy, žijete v malém městě. Zákazník nemá jinou možnost, jak to získat, taková je cena. nemáte na výběr. Nemůžete opravdu letět do jiného města a získat to, to není praktické. Jiné zdroje informací nemáte. Nyní se vše mění. Internet tak může pomoci společnostem, které prosperují z informací, jako je Dell. Podniky, které neprospívají informacím, které prosperují z nedostatku informací, jsou v nebezpečí.

TR: Výdaje společnosti Dell na výzkum a vývoj, přibližně 700 milionů dolarů, jsou malé ve srovnání se 4 miliardami dolarů společnosti Microsoft. Tvoří také jen asi 2,5 procenta tržeb – nepatrné pro high-tech firmy. Máte obavy, že neinvestujete dostatečně?
Dell: Není to jako závody v jaderném zbrojení. Musíme vybrat částku, která je vhodná pro to, co chceme dělat. Mohli bychom utratit 1,75 miliardy dolarů? Absolutně. Mohli bychom utratit 2,75 miliardy dolarů? Ještě jednodušší. Mohli bychom utratit 5 miliard dolarů na výzkum a vývoj. Ale těžší otázka je, kde je váš smysl pro snižování výnosů? V typickém, klasickém vývojářském světě byste řekli, no, my to prostě spojíme s příjmy, což je podle mě opravdu oříšek. A tak to, co zde neuděláme, je říci, že tržby budou 40 miliard dolarů a pět procent ze 40 miliard dolarů jsou 2 miliardy, takže pojďme zjistit, jak utratit 2 miliardy dolarů na výzkum a vývoj.

Místo toho říkáme: Dobře, chceme mít tyto osmicestné servery. Budeme mít tyto úložné programy. Budeme mít kompletní řadu notebooků, stolních počítačů a pracovních stanic. Budeme mít tyto nástroje pro správu softwaru. Co nás to všechno bude stát? A pokud je toto číslo 842 milionů dolarů, pak je to rozpočet. A když přidáme tři věci a vyšplháme se na 860 milionů dolarů, nebo odebereme čtyři věci a půjde to na 820 milionů dolarů, takový je rozpočet.

Pokud jde o srovnání Dell a Microsoft, neposkytne vám úplný obrázek. Microsoft je náš partner a využíváme jejich výzkum a vývoj v operačních systémech.

TR: Takže vlastně získáváte prospěch z jejich výzkumu a vývoje. vezete se?
Dell : Přesně tak. Když se podíváte na původní zaměření odvětví, každá počítačová společnost se snažila dělat všechno sama - vlastní křemík, procesory, operační systém, napájecí zdroje. Digital se ještě před třemi nebo čtyřmi lety zabýval výrobou napájecích zdrojů. Nyní si říkáte, proč chcete navrhovat napájecí zdroje? No, možná je to zábava, možná je to to, co jsme dělali minulý rok – nebo si možná jen myslíme, že jsme lepší než kdokoli jiný. Možná jsme dostali tuto nemoc, která se jmenuje Není zde vynalezeno.

To je problém, do kterého se dostalo mnoho společností. Náš přístup je pragmatičtější: pokud si můžeme koupit něco, co je velmi podobné něčemu, co můžeme sami vytvořit, věříme, že pro nás nemusí být cenné to vytvořit. Na druhou stranu, pokud přemýšlíme o vytvoření něčeho, co nikdo jiný nemá, stojí za to to udělat. A mohu poukázat na stovky jedinečných vynálezů nebo nápadů, které jsme vytvořili. Měli jsme první barevný notebook, který byl napájen bateriemi. Měli jsme odeslat první stroj 486. Měli jsme první systém dodávaný se sběrnicí EISA [Extended Industry-Standard Architecture]. Právě teď náš tým notebooků pokračuje ve velmi, velmi tvrdém úsilí o velikost, hmotnost a bezdrátovou integraci – byli jsme první, kdo integroval bezdrátové připojení do notebooků s integrovanými anténami.

TR: Máte centrální výzkumnou laboratoř? Zhruba před dvěma lety jste také založili společnost Dell Ventures, která strategicky investuje do startupů a dalších firem. Kde to zapadá do tohoto širšího obrazu toho, jak shromažďujete výzkum?

Dell: Vždy jsme měli malou skupinu, která prováděla výzkum. Za posledních pár let se z toho stala formální organizace – skupina Dell Labs. Ale není to velká skupina. Jejich úlohou je přemýšlet nad rámec produktových map, které končí mezi 18 měsíci a dvěma roky. Mají také technologickou radu, kde přezkoumáváme klíčové slibné oblasti a rozhodujeme se, zda bychom v nich měli pokračovat ve výzkumu, nebo je máme přeskočit a naučit se něco jiného. A docela dost s věcmi experimentují. Takže si hrají s kapesními počítači, bezdrátovým připojením a hlasem.

Dell Ventures může také hrát významnou roli v průkopnictví a testování nových konceptů, nových technologií, nových nápadů. Dell pro nás není společnost zabývající se přísadami; jsme systémová společnost. Poskytujeme řešení našim zákazníkům. Vezměte si tedy baterie jako příklad. Nemáme žádné továrny na výrobu baterií. Nemáme žádné plány na jejich výrobu. Ale víme, kde se všechny baterie vyrábějí. Spotřebováváme více než 20 procent celosvětové produkce baterií, které se používají ve výrobcích, jako jsou ty naše, a máme velmi malý počet lidí, kteří rozumí chemii, která je součástí baterií. A pokud bychom měli pocit, že průmysl dostatečně neinvestuje, vývoj baterií by se pro nás stal problémem.

Ale místo toho vidíme spoustu experimentů. A když vidíme například jednu společnost s mnoha výrobními možnostmi a druhou s mnoha technologiemi, dáme je dohromady. Právě jsme to udělali s inovací CRT [katodové trubice]. Našli jsme společnost, která měla náhradu polovodiče, která nabízela menší velikost, delší životnost, nižší náklady, lepší zaostření a nižší úrovně napětí než katoda, kterou jsme používali. Investovali jsme do společnosti a spojili jsme je s našimi poskytovateli CRT, abychom tuto věc navrhli. Nechceme společnost kupovat. Proč kupovat krávu, když jediné, co chceš, je mléko? Vezmeme kousek této společnosti, ujistíme se, že se vynález dostane do našich produktů a pravděpodobně nejdříve do našich produktů, takže získáme nějakou odlišnou výhodu – a budeme pokračovat a hledat další.

TR: Co vás nejvíce nadchlo na budoucnosti výpočetní techniky?
Dell: Spousta věcí, které jsme ve společnosti Dell udělali, pokud jde o dodavatelský řetězec a spolupráci a tok informací – integrace těchto druhů systémů – pomohla demokratizovat trh snížením cen. Vlastnictví osobního počítače je nyní široce dostupné.

Ale průmysl je opravdu hodně v plenkách. Máme před sebou ještě dlouhou cestu, pokud jde o zlepšování našich produktů a jejich snadnější používání. V budoucnu bude snazší propojit různé systémy dohromady a dostat se na další úroveň produktivity – a to je velmi, velmi vzrušující. Vždy budou existovat velké, nedostatečně proniknuté trhy, které jen hledají lepší produktivitu, bez ohledu na ekonomické podmínky. Takže mám hodně optimismu na produktivitu do budoucna.

Jsem také nadšený z bezdrátového připojení k internetu. Žijeme v mobilním světě. Lidé jsou neustále v pohybu, ale jejich základní potřeby nezmizí, když opustí své domovy nebo kanceláře. Chtějí zůstat produktivní a chtějí zůstat v kontaktu. Bezdrátová technologie jim to umožňuje.

TR: Jakou největší lekci jste se o inovacích naučili?
Dell: Podpořit to a umožnit, aby se to stalo. Pokud se to všechno snažíte dělat z centra společnosti, nefunguje to. Musíte věci rozdělit do soustředěných jednotek, které mají jasné cíle, takže každý ve společnosti se snaží inovovat v rámci své konkrétní zákaznické oblasti. Musíme se pečlivě rozhodnout, jak rozložíme naše zdroje. A musíme počítat s určitou mírou experimentování. Když přestanete experimentovat, jste mrtví – protože pak nemáte žádné nápady, nemáte žádné průlomové myšlení.

Před pár lety přišel jeden z našich týmů a řekl, že jsme dostali tento nápad – jen si s námi ponesou druhý – chceme vzít 15palcovou obrazovku LCD [displej z tekutých krystalů] a dát ji do notebooku. Řekl jsem: O čem to mluvíš? To není notebook, to je přenosný stolní počítač. Řekli: Ne, ne, tohle bude špičkový notebook a bude to 10 procent trhu. No, bylo to riskantní, jak z technologického hlediska, tak z hlediska přijetí na trhu. Nebyl by produkt příliš těžký? Chtěli naši zákazníci opravdu velký displej na notebooku? Ale riskli jsme to a nápad se ukázal jako obrovský úspěch. Máme spoustu příkladů, kdy jsme inovovali a neuspěli, ale máme další případy, kdy jsme uspěli.

TR: Jaká je vaše osobní role v tom všem?
Dell: Když vidím věci, které považuji za důležité, budu pokračovat v bezdrátové síti, řekněme, a také tím, že se budu starat o věci, když jsou ve fázi skunk děl a nemusí mít nutně plnou podporu organizace.

Jsem agitátorem pokroku a změn.

skrýt