Vytváření lepších lidských zkušeností v práci začíná důvěrou

Ve spojení s DeloitteDigital

Co kdyby se manažeři a lídři ve společnostech zaměřili na nový cíl: pozvednout lidskou zkušenost?

Tuto změnu paradigmatu obhajuje Amelia Dunlop, ředitelka pro zkušenosti ve společnosti Deloitte Digital. Ona a její tým tvrdě pracovali na měření množství lidskosti na pracovišti – měření, které často závisí na tom, jak velká důvěra existuje mezi pracovníky a vedoucími.

Tým společnosti Dunlop se zaměřil na čtyři signály důvěry, které mohou lídři sledovat: schopnosti, spolehlivost, lidskost a transparentnost. Pomocí těchto čtyř měření, která tvoří řešení HX TrustID společnosti Deloitte, byl tým schopen s vysokou přesností předvídat budoucí chování.

Měřit zdánlivě nehmotné koncepty pomocí tvrdých dat se může zdát přitažené za vlasy a Dunlop uznává, že mnozí zůstávají skeptičtí k jejímu použití slova láska, pokud jde o práci.

Byla tam část mě, která chtěla být záměrně provokativní, říct, že láska na pracovišti ve skutečnosti hraje roli. A způsob, jakým se to propojuje, je ten, že hodnota může být buď vnitřní, nebo vnější. Takže existují vnější měřítka hodnoty, jako jsou tituly a propagace, kolik někdo platí nebo kdo má úžasnou kancelář na rohu. Vnitřní hodnota je mnohem více o tom, jak se cítíte před prezentací nebo před tím, než získáte pracovní povýšení. A máte pocit, že jste ‚dost‘ na pracovišti, které vás neustále hodnotí?

Zejména po pandemii Dunlop tvrdí, že pracovníci a lídři musí přijmout tento druh lásky a hodnoty, aby se společnosti mohly úspěšně posunout do budoucnosti.

Na polidšťování vedení je něco, o čem jsem hodně přemýšlel. Když jsme jako lídři ochotni se stát zranitelnými, ukázat se autenticky, odhodit profesionální masky, které všichni nosíme, být transparentní, ukázat, že nám na tom záleží – to všechno jsou signály, které podporují důvěru.

Zobrazit poznámky a odkazy

Povznesení lidské zkušenosti: imperativ vytváření hlubokých lidských spojení , Deloitte Perspectives

Povýšení lidské zkušenosti: Tři cesty k lásce a hodnotě v práci , Amelia Dunlop, Wiley, říjen 2021

Navigace v nejistotě: Ochránce, pragmatik a vládce , Deloitte Digital, 30. června 2020

HX v době nejistoty , Deloitte Digital

Nové měřítko důvěry , Deloitte Digital

Úplný přepis

Z MIT Technology Review, jmenuji se Laurel Ruma, a toto je Business Lab, show, která pomáhá obchodním lídrům pochopit nové technologie vycházející z laboratoře a na trh.

Naším dnešním tématem je důvěra. Pandemie nás naučila mnoho tvrdých lekcí, ale také nás přivedla zpět k mluvení o lidskosti na pracovišti. Jak můžeme nejlépe vybudovat důvěru zákazníků a zaměstnanců na pracovišti? Kolik to stojí společnosti v pověsti a tržní kapitalizaci, když ne?

Dvě slova pro vás: lidská zkušenost.

Mým hostem je Amelia Dunlop. Je ředitelkou pro zkušenosti ve společnosti Deloitte Digital a vedoucí zákaznické strategie a aplikovaného designu v USA pro společnost Deloitte Consulting LLP. Její nadcházející kniha, Povýšení lidské zkušenosti: Tři cesty k lásce a hodnotě v práci , je nyní k dispozici pro předobjednávku; startuje v říjnu. Amelia pravidelně píše a mluví o lidských zkušenostech, kreativitě, zákaznické strategii a důvěře. Tato epizoda Business Lab vzniká ve spolupráci s Deloitte Digital.

Laurel Ruma : Vítejte Amélie.

Amélie Dunlopová : Děkuji, že mě máš.

Vavřín : Opravdu se mi líbí tento váš pohled a budu vás zde citovat: „Začínáme a končíme naše dny jako lidé. Uprostřed nejistoty musí organizace podniknout kroky, aby se samy staly lidštějšími. To rozhodně bylo během pandemie v popředí práce.

Amélie : Absolutně. Asi před třemi lety jsme si stanovili tuto aspiraci pozvednout lidskou zkušenost zde ve společnosti Deloitte Digital. Od té doby se snažíme, aby to ožilo a znamenalo něco pro naše zaměstnance i pro naše zákazníky. Když pandemie udeřila, uvědomili jsme si, že celá lidská zkušenost se posouvá v době nejistoty. Tak, vedli jsme nějaký výzkum —v té době asi 28 000 lidí po celých USA. Uvědomili jsme si, že to, co podniky nejvíce potřebovaly ke správnému fungování, byla důvěra, bezpečí a lidské spojení.

Zjistil jsem, že to bylo fascinující, Laurel, protože i když jsme zjistili, že jsme více digitálně propojeni než kdy jindy, stále jsme potřebovali toto lidské spojení, které bylo založeno na potřebě empatie, potřebě psychologického bezpečí, potřebě autenticita – tyto základní hnací síly toho, co to znamená povznést lidskou zkušenost.

Vavřín : To jo. Je legrační, jak všechen čas, který jsme strávili online, jak úžasné je skutečně být na veřejnosti s někým jiným a dokonce v práci; Mít takový vztah osobně je opravdu něco, co si myslím, že lidem chybělo. Jedna věc je pracovat z domova a úplně jiná věc je nevidět jiné lidi.

Amélie : Oh, úplně. Rozhodně jsem jedním z těch lidí, kteří jsou extroverti, kteří chřadnou a tráví svůj den – někdy žertuji, Laurel, že jsem teď operátor call centra, protože všichni máme sluchátka a náustky, a se s velkou dávkou empatie učí, jaké to je mluvit s počítačem 10 až 12 hodin denně.

Vavřín : To jo. Není to snadná práce. Jak jste zmínil, součástí lidského bytí je to, jak moc k sobě navzájem důvěřujeme. Máme spojení v práci atd., ale i s firmami. Toto je další aspekt, který byl zpochybněn nejen v souvislosti s letošní pandemií, ale také s dalšími problémy, jako je narušení společnosti a dokonce i etická umělá inteligence. Jak důležitá je v tom všem důvěra?

Amélie : Ach můj bože. Nemůžete pozvednout něčí lidskou zkušenost, pokud vám nevěří. Důvěra je naprosto zásadní. Když jsme provedli náš výzkum, našli jsme některé věci, které byly zarážející, což možná není překvapivé. Zjistili jsme, že 60 % Američanů si navzájem nedůvěřuje na sociální vzdálenost. Zjistili jsme také, že pouze 4 % z nás důvěřují podnikům, když nám říkají, že je bezpečné znovu vstoupit, je bezpečné nastoupit zpět do letadla nebo je bezpečné vrátit se do hotelu.

Mnozí z nás se potýkají s požadavky na vlastní podnikání, na naše školství, zdravotnictví a bankovnictví. Pokaždé, když vejdete do obchodu, musíte si položit otázku: jaké jsou protokoly pro tento konkrétní obchod? Děláme správnou věc pro zachování bezpečnosti?

Vavřín : Jak definujete lidskou zkušenost? Je to vývoj zákaznické zkušenosti?

Amélie : Nejprve vezmu druhou část, protože tuto otázku dostáváme často. Oblast zákaznických zkušeností a dokonce i zkušeností zaměstnanců existuje již desítky let. To, co jsme chtěli udělat, bylo vzít více z pohledu designu zaměřeného na člověka. Ráno se neprobudíme jako zákazník obzvlášť úžasného šálku kávy. Dnes ráno jsem se neprobudil jako zaměstnanec a jsem si jistý, že vy také. Probouzíme se jako lidé. Když přijdeme do práce, ukážeme se s veškerou naší chaotickou lidskostí. To, co se snažíme udělat, je uznat, že více lidského zaměření je v obchodním světě opravdu důležité. Definice povznesení lidské zkušenosti je ve skutečnosti o investování do lidí a jejich růstu, rozpoznání jejich potenciálu prostřednictvím lásky a hodnoty.

Vavřín : Jak vlastně měříte důvěru? V určitém okamžiku musíte být schopni tuto myšlenku kvantifikovat, že?

Amélie : Důvěra je jedno z těch zajímavých témat. Co je to? Myslím, že výraz je: ‚důvěra se získává po kapkách a ztrácí se v kýblech.‘ Nejsem si jistý, komu to připsat, ale důvěra se opravdu snadno ztrácí a opravdu těžko se získává. Existují měřítka důvěry, barometry důvěry, které vypadají velmi jako zpětné zrcátko. Chtěli jsme se zeptat, existuje způsob, jak můžeme předvídat důvěru? Pak to spojte s výkonem organizace. S kolegy jsme se rozhodli něco takového udělat nazýváme HX TrustID – samozřejmě lidská zkušenost.

Přišli jsme se čtyřmi signály důvěry, které jsou docela univerzální napříč organizacemi. První je schopnost. Mohu skutečně udělat to, co jsem řekl, že udělám výměnou za vaše peníze nebo čas? Spolehlivost: mohu to dělat důsledně, když říkám, že to udělám? Lidstvo: jak se cítíš, když se mnou komunikuješ? Pak transparentnost: jak čistě a jasně s vámi komunikuji o tom, zda to jde nebo ne? Společně tyto čtyři signály důvěry předpovídají budoucí chování. Zjistili jsme, že je to skutečně 74 %, přesné, což je v oblasti společenských věd významné.

Vavřín : To, že můžete skutečně předvídat s takovou přesností, je úžasné, že?

Amélie : No, důvod, proč to můžeme udělat, Laurel, je ten, že je to založeno na skutečném chování zákazníků a zaměstnanců. Není to založeno na tom, co vám říkám, že udělám, ale na tom, co jsem již udělal, a to je prediktor toho, jaké bude vaše budoucí chování.

Vavřín : Což je důležité, když mluvíme o tom, jak se podniky vracejí k podnikání.

Amélie : Úplně. Jedna z věcí, kterou jsme si uvědomili, je, že zaměstnanci, kteří věří, že jejich společnost je humánní nebo mají vysoké skóre lidskosti, mají dvaapůlkrát vyšší pravděpodobnost, že budou motivováni k práci. To je obrovské, že? Zvláště nyní, když čelíme tomu, čemu se podle mě láskyplně říká ‚velká rezignace‘, že lidstvo na pracovišti je tak svázáno s motivací.

Vavřín : Humánní pracoviště nemusí nutně znamenat kulečníkové stoly a nekonečné občerstvení, že?

Amélie : Naprosto souhlasím.

Vavřín : Ve skutečnosti existuje rovnováha mezi pracovním a soukromým životem, že? Nejen slovy, ale vedení se tím skutečně řídí. Představuji si také velkorysou – nebo jen jakoukoli – rodinnou dovolenou, když dojde k nemoci nebo těhotenství atd. Ve skutečnosti jsou zde jiné měřitelné, hmatatelné myšlenky.

Amélie : Některé z věcí, které v lidstvu měříme, jsou věci jako: do jaké míry si myslíte, že se o vás váš šéf skutečně zajímá? Do jaké míry vám vlastně na šéfovi záleží? Do jaké míry si myslíte, že se o vás vaši kolegové ve vaší organizaci starají a naopak? Vždy hledáme tento vzájemný vztah a vzájemnou míru důvěry se zaměstnanci.

Vavřín : Které z těchto čtyř integrovaných signálů – schopnost, spolehlivost, lidskost a transparentnost – je pro společnosti nejobtížnější přijmout? Liší se podle odvětví?

Amélie : Začnu tím, že vám řeknu, že na všech čtyřech záleží. Když máte všechny čtyři a vysoké složené skóre, tehdy s největší pravděpodobností podpoříte chování zaměstnanců, chování zákazníků a dlouhodobou loajalitu. V různých odvětvích jsme si všimli, že schopnost může být nejvyšším ukazatelem loajality, a to je intuitivní, že? Pokud vám dám své peníze nebo svůj čas, chci, abyste byli schopni schopně splnit to, co jste řekli, že uděláte. Chtěl jsem si koupit auto a ty jsi mi prodal auto, že?

Další na řadě je spolehlivost, že jste to udělali v čase a místě, které jste řekli, že to uděláte. Opět platí, že tyto dva dávají smysl napříč odvětvími. Pak si všimneme, že lidskost a v některých případech transparentnost může být nejobtížnější napravit. Samozřejmě jsou zvláště důležité v oblasti zdravotní péče o pacienty, ale také v oblasti cestování a pohostinství – lidskost, kterou očekáváme, když se objevíme v hotelu, když se objevíme v restauraci nebo v jakémkoli odvětví služeb, je důležitým prediktorem loajality.

Vavřín : Nyní je zajímavý čas o tom přemýšlet, protože velká část této důvěry, která by měla být oboustranná, se možná nenachází, protože průmysl cestovního ruchu a pohostinství také spoléhají na to, že jejich zákazníci mají tento druh lidskosti.

Amélie : Absolutně. Jak jste řekl dříve, mám pocit, že jsme všichni v období, kdy znovu vyjednáváme o tom, co znamená budovat lidské spojení. Co to znamená věřit? Co to znamená cítit se bezpečně? Je to velké období nejistoty, kdy tyto věci denně znovu vyjednáváme.

Vavřín : Byla nějaká jiná průmyslová odvětví, která měla obzvláště vysoké skóre s jednou ze čtyř schopností?

Amélie : Řekl bych, že odvětví služeb, která se dlouhodobě zaměřují na věci, jako je zákaznická zkušenost, mívají vyšší skóre. Některá z odvětví, která jsou více zaměřena na produkt, více technologií nebo více zaměřená na strojírenství, mívají nižší skóre.

Vavřín : Jak může obnovení důvěry ovlivnit ziskovost společnosti?

Amélie : To je poslední otázka. Intuitivně můžeme konstatovat, že na důvěře záleží a důvěra buduje dlouhodobou loajalitu. Jednou z věcí, kterých jsme si v našem výzkumu všimli, bylo, že společnosti a organizace, které měly nejvyšší skóre důvěry, měly dvakrát vyšší pravděpodobnost, že budou odolné vůči poklesu ve srovnání s jejich konkurenty. Víme také, že společnosti v sektoru, který má tendenci mít nejvyšší kompozitní HX TrustID, mívají také nejvyšší celkovou návratnost akcionářů. To je korelace. Kauzalitu prokázat nemůžeme, ale rozhodně existuje zajímavá korelace, že nejdůvěryhodnější společnosti jsou zároveň těmi nejziskovějšími.

Vavřín : Představoval bych si, že se lidé posadí a budou o to mít velký zájem.

Amélie : Všichni musíme, protože všichni se snažíme podporovat důvěru u našich zaměstnanců a u zákazníků, kterým sloužíme. Důvěra je naše pověst.

Vavřín : Máte radu nebo osvědčené postupy pro společnosti, které se snaží obrátit tuto loď, aby se stala jednou z těch vysoce důvěryhodných společností?

Amélie : Jedna z věcí, kterou děláme jako první, je identifikovat skutečné skóre důvěry jednotlivé organizace, rozdělené podle čtyř signálů a poté ve vztahu k jejich skupině kolegů, abychom porozuměli sázkám v tabulce oproti tomu, co by ve skutečnosti bylo potřeba rozlišit. Poté se zavrtáme trochu hlouběji.

Pokud je například vaše relativní skóre lidskosti nízké, musíte udělat nějaké konkrétní věci, abyste se mezi svými zaměstnanci objevili autenticky? To navazuje na rozhovor, který jsme vedli dříve o sociálních nepokojích, zaměření na účel, zaměření na diverzitu, rovnost a začlenění. Mnoho organizací si právě teď dává za úkol prokázat svou lidskost smysluplným způsobem napříč těmito tématy.

Vavřín : Absolutně. Dalším aspektem důvěry je, jak ovlivňuje spokojenost a motivaci zaměstnanců. Musí existovat řada společností, které se ve světle pandemie skutečně chovají odlišně.

Amélie : Některé z věcí, na které se díváme, jsou na straně zaměstnanců to, že 48 % zaměstnanců, kteří vysoce důvěřují svému zaměstnavateli, téměř nikdy nevyhledává vnější příležitosti. Mám pocit, že to stojí za zopakování. Znovu, když přemýšlíme o mobilitě zaměstnanců v dnešní době, pokud vytvoříte vysokou úroveň důvěry u svých zaměstnanců, je mnohem pravděpodobnější, že se vás budou držet, oproti 66%, kteří vám nedůvěřují – oni“ budou hledat svou další práci.

Vavřín : Když jste spojili svou práci, řekněte mi více o výzkumu, který vedl k vaší knize, Povýšení lidské zkušenosti: Tři cesty k lásce a hodnotě v práci .

Amélie : Asi bych měl začít tím, že Laurel, napsal jsem tuto knihu, protože jsem ji potřeboval. Potřebovala jsem knihu, která by byla rovným dílem hlavou a srdcem, rovným dílem byla veteránkou 20+ let jako manažerská konzultantka a matkou tří dětí. Opravdu jsem byl zvědavý, co to znamená ukázat se jako plně lidský na pracovišti se svým autentickým já. Takže jsem vedl studii na 6000 lidech v USA na téma láska a hodnota. Položili jsme otázky typu, do jaké míry se cítíte být hodni? Do jaké míry vám záleží na tom, abyste se cítili hodni? Do jaké míry máte pocit, že se milujete? Do jaké míry máte pocit, že k sobě mluvíte laskavě? Do jaké míry máte pocit, že se s vámi na pracovišti mluví? Položili jsme tyto typy otázek, abychom porozuměli lidské zkušenosti lásky a hodnoty.

Je zřejmé, že jsme prošli napříč sektory, věkem a různými demografickými ukazateli. Věc, která nás nejvíce překvapila, byla skutečnost, že devět z 10 lidí uvedlo, že je pro ně důležité, aby se cítili hodni, ale asi polovina uvedla, že mají potíže, někdy často nebo vždy, aby se cítili hodni, zvláště když se objeví v práci. Ta propast mezi tím, jak moc nám záleží na tom, abychom se cítili hodni, a tím, jak moc se o to snažíme, je to, čemu říkám mezera v hodnosti. Psal jsem o tom v knize.

Vavřín : Proč je obecně tak důležité najít v práci hodnotu?

Amélie : Můj výzkum pro knihu ukázal, že my [v USA] nyní trávíme prací více času než jakákoli jiná kultura a jakýkoli jiný čas v historii. Některá data od nezávislých odborových organizací potvrzují, že pracovní den je delší. jaký je výraz? Už nepracujeme z domova; žijeme v práci.

Vavřín : Ano.

Amélie : Ale dny jsou ještě delší, takže na množství sociálního kapitálu, který získáváme od našich kolegů, záleží ještě víc.

Vavřín : Jak rozlišujete mezi láskou a hodnotou?

Amélie : Způsob, jakým přemýšlím o definici lásky, je důležitý, protože si myslím, že máme okamžité myšlenkové bubliny, které vyskočí, když slyšíme slovo láska, zejména v kontextu práce. Moje definice lásky je převzata z knihy Ericha Fromma Umění milovat , z 50. let 20. století. Je to vůle rozšířit se, starat se o sebe nebo jeden o druhého, abychom podpořili růst. Jde o růstové myšlení – říct, že mi na vás záleží natolik, abych investoval do vašeho růstu, nebo se starám dost o sebe, abych investoval do svého růstu. Tato definice lásky souvisí s řečtinou eudaimonie , což je mnohem více podobné ‚rozkvětu‘, když přemýšlíme o definici lásky.

Vavřín : Což je zajímavé, protože kdybyste to zkusili zkratkou a místo toho řekli růst a hodnotu na pracovišti, myslím, že by si lidé mysleli, že mluvíte o akciích a o tom, jak ze startupu vytěžit maximum.

Amelia: Uvědomuji si, že jsem nemohla použít slovo ‚láska‘. Někdy lidé říkali, no, proč prostě nepoužiješ slovo péče? Nebo existuje jiné slovo, které by mohlo být méně provokativní? Byla tam část mě, která chtěla, aby to bylo záměrně provokativní, abych řekl, že láska na pracovišti ve skutečnosti hraje roli. Způsob, jakým se propojuje s hodnotou, je, že hodnota může být buď vnitřní, nebo vnější. Existují vnější měřítka hodnoty, která zahrnují tituly, povýšení, kolik je kdo placen nebo kdo má úžasnou kancelář na rohu. Vnitřní hodnota je spíše o tom, jak se cítíte před prezentací nebo před tím, než získáte pracovní povýšení. Máte pocit, že jste „dost“ na pracovišti, které vás neustále hodnotí?

Vavřín : Líbí se mi to napětí, protože zjišťuji, že slovo láska je pro mě výzvou. Co znamená láska, zvláště v naší vysoce nabité sporné společnosti. Pak jsem došel ke stejnému poznání, že nejen že musíte milovat sami sebe a své spolupracovníky v tomto širokém smyslu, ale musíte milovat práci, kterou děláte, což vím, že není pro každého jednoduché.

Amélie : Někdy jsem požádán o příklady, které ilustrují, co to znamená milovat sám sebe nebo milovat své kolegy na pracovišti. Zdrželi jste se někdy pozdě nebo jste strávili ty dvě hodiny navíc, abyste naučili mladšího kolegu, jak dělat něco, co nevěděli, nebo jste věnovali čas poslechu někoho, kdo v kanceláři čelil výzvě? ? V těchto příkladech jste nemuseli věnovat svůj čas ani jednomu z těchto lidí, ale udělali jste to, protože jste se o ně a jejich růst nějakým způsobem starali natolik, že jste věnovali svůj vlastní čas a energii.

Vavřín : Mohl byste mluvit trochu více o těchto třech cestách k lásce a hodnotě na pracovišti?

Amélie : Když jsem se potýkal s otázkou, jak se vydáme na této cestě k pochopení lásky a hodnoty na pracovišti, uvědomil jsem si, že je to v první řadě cesta sebe sama. To je pro mě velmi osobní, porozumět tomu, co to znamená milovat sám sebe a vidět se jako hodného, ​​než něco řeknu nebo udělám. Druhou cestou je to, co potom dělám, abych uznal tuto hodnotu a miloval druhého jako kolegu, rádce, sponzora nebo dokonce mecenáše a sloužil jako spojenec, který jim pomůže v jejich kariéře. Třetí cestou je to, co vy i já můžeme udělat, abychom pomohli změnit systémy, na kterých se všichni podílíme, abychom tyto systémy změnili tak, aby uznaly základní hodnotu lidí.

Vavřín : Je zajímavé o tom přemýšlet jako manažer, protože se podílíte na růstu svého týmu. Jako vůdce divize se setkáváte s mnoha lidmi. Je zajímavé přemýšlet o tom, jak mít na paměti každou z jejich hodnot, když s nimi mluvíte a přinášet do těchto rozhovorů celé své já, a také očekávat od nich takovou reakci. Když máte ty chvíle, které můžete strávit s někým, abyste si promluvili o jeho budoucnosti, o jeho hodnotě, o růstu společnosti, je důležité, abyste oba měli cestu tam a zpět, která vám pomůže definovat, co to je.

Amélie : Líbí se mi, jak to charakterizuješ, Laurel. Hodně jsem přemýšlel o tom, co se stane, když jsme my jako lídři ochotni se stát zranitelnými, ukázat se autenticky, odhodit profesionální masky, které všichni nosíme, být transparentní, ukázat, že nám na tom záleží – ukázat všechny tyto signály, které podporují důvěra. Všiml jsem si, že existuje reciproční rovnice: když se polidšťujeme jako vůdci, je mnohem pravděpodobnější, že se polidští naši zaměstnanci. To vytváří pozitivnější lidskou zkušenost na pracovišti.

Vavřín : Určitě to má trvalé účinky, které můžete cítit ve svém týmu a napříč celým oddělením. Není to jen jedna kapka v rybníku; je to určitě vlnění.

Amélie : Myslím na to, že poznáš, kdy se cítíš milován – nemusíš to vysvětlovat nebo popisovat; je to velmi pocit, když cítíte podporu na pracovišti, když se cítíte milováni a pečováni. Je to jen něco, co víš.

Vavřín : Možná jsme to již probrali, ale když budete mít na paměti tyto principy z vaší knihy, jak ovlivnily váš tým a klienta? Předpokládám, že všichni očekávají, že půjdete pěšky.

Amélie : Ano. Jednou z věcí, které jsem našel, je, že jakmile deklarujete snahu pozvednout lidskou zkušenost, dostanete komentáře typu, že tato cenová recenze nepovznesla moji lidskou zkušenost. Nasadilo to vysokou laťku a jsem s tím v pořádku, protože součástí zlidštění je i uznání, že nejsme dokonalí. Musíme si uvědomit, že ne všechno může zlepšit vaši zkušenost, jako například telefonát o schválení cen nebo telefonát s kontrolou čtvrtletních výsledků. Jak již bylo řečeno, umožňuje to záměrnost, kdy se ptáme sami sebe, co můžeme udělat, abychom povznesli zážitek z této konkrétní výzvy, z této radnice, z tohoto konkrétního setkání? Rozhodně bych povzbudil lidi, aby pochopili, že neexistuje jediný způsob, jak autenticky pozvednout lidskou zkušenost; je důležité experimentovat. Tady se objevuje inovátor ve mně, ve zkoušení různých věcí.

Jeden z mých oblíbených příkladů se objevil uprostřed pandemie, kolem ledna loňského roku, kdy jsme v tom byli všichni asi 10 měsíců karantény. Žiji v Bostonu, kde jsou obzvláště šedé a zasněžené dny. Zjistil jsem, že středy jsou nejtěžší přivolat se, abych prošel dalším dnem Zoomu. Tak jsem začal něco, čemu se říká dny radosti. Středy jsou nyní v našem týmu dny radosti. Každou středu posílám vzkaz do celé mé praxe s věcmi, které mi ten týden přinesly radost. Pak povzbuzuji tým, aby napsal, co jim přináší radost.

Byl to úžasný způsob, jak se spojit s naším týmem jako lidé, ale také si připomenout, že můžeme pěstovat radost. I když poznámky byly o pěstování radosti, protože jsem svým dětem koupil balíček M&M's a dal jim ho, když byly v jejich vlastní škole Zoom. Byly to tyto malé způsoby spojení a tyto malé způsoby, jak si připomenout, že můžeme přinášet radost, že můžeme udělat velkou změnu pro naše zaměstnance. Na straně klienta – jak asi můžete říct, věřím, že i klienti jsou lidé – záleží na každém způsobu, jakým můžeme s našimi zákazníky nebo klienty zacházet jako s lidmi. Určitě mám zkušenost, kdy nám klienti v konkurenčních nabídkách nebo konkurenčních situacích řekli, že se projevujeme rovným dílem EQ a IQ, a to je pro ně rozdíl.

Vavřín : To je obrovský kompliment a praxe, kterou je třeba provádět v celém týmu, a to opravdu znamená rozdíl.

Amélie : Rád říkám, že tohle je druh světa, ve kterém chci žít, nebo typ organizace, jehož chci být součástí, chci být lídrem, tak proč nezkusit mít pozitivní vliv na to, co může vypadat lépe?

Vavřín : Proč, kromě pandemie, jsou tato témata právě teď tak důležitá?

Amélie : Věřím, že tato témata jsou v tuto chvíli důležitá, protože vidíme to, co bych popsal jako související témata: sociální nepokoje a zaměření na Já taky, diverzita a začleňování do rovnosti. Sledujeme rozhovory o blahobytu a tématech vyhoření. Vidíme zaměření na účel a sociální spravedlnost téměř jako by to byla nesouvisející témata, ale z mého pohledu to všechno přispívá k tomu, že požadujeme, aby nás organizace vnímaly jako plně lidské, ať už jsme zaměstnanci nebo zákazník. Pandemie právě urychlila naši touhu po větší lidskosti ze strany organizací, kterým věnujeme svůj čas a peníze.

Vavřín : Stoprocentně si za tím stojím. Dnešní rozhovor byl vrcholem radosti v mém týdnu, takže vám moc děkuji, Amelie.

Amélie : Úžasné. Přidám to do mého seznamu radostí na týden.

Vavřín : Děkuji, Amelie, za tak fantastický, radostný rozhovor se mnou dnes. To byla Amelia Dunlop, ředitelka pro zkušenosti v Deloitte Digital, se kterou jsem mluvil z Cambridge, Massachusetts, sídla MIT, a MIT Technology Review, s výhledem na řeku Charles.

Vavřín : To je vše pro tuto epizodu Business Lab – jsem váš hostitel, Laurel Ruma. Jsem ředitelem Insights, vlastní vydavatelské divize MIT Technology Review. Byli jsme založeni v roce 1899 na Massachusetts Institute of Technology. Najdete nás v tisku, na webu a na akcích každý rok po celém světě. Pro více informací o nás a show se prosím podívejte na naše webové stránky na adrese technologyreview.com. Pořad je k dispozici všude, kde získáte své podcasty. Pokud se vám tato epizoda líbila, doufám, že si najdete chvilku, abyste nás ohodnotili a zrecenzovali. Business Lab je produktem MIT Technology Review. Tato epizoda byla produkována Collective Next. Díky za poslech.

skrýt