211service.com
Poškrábání výklenku
Velká americká finanční instituce, nazývaná HugeBank, byla právem hrdá na inovativní online služby, které nabízela svým milionům zákazníků. Konečně se dostala k analýze své virtuální zákaznické základny. Zjištění ohromila vedení. Zhruba 90 procent online zákazníků banky se přihlásilo sotva jednou za měsíc. Naproti tomu obsedantně-kompulzivních 10 procent se přihlásilo alespoň jednou denně. HugeBank byla v rozpacích a zároveň naštvaná, že její patologická závislost na průměrech ji vedla k vytvoření typického zákazníka, zatajujícího rozsah tohoto rozdílu.
Ale tady je kopanec s ocelovou špičkou: těch opozdilých 90 procent představovalo sotva 30 procent vkladů banky; 10 procent hot-wired představovalo téměř 70 procent peněz. Jinými slovy, zdaleka nejcennějšími zákazníky HugeBank byli ti, kteří přijali online službu.
Tento příběh byl součástí našeho vydání z listopadu 2002
- Viz zbytek čísla
- předplatit
Tyto strohé statistiky vymazaly to, co kdysi bylo širokou a agresivní inovační agendou plnou internetových strategií. Banka zjistila, že internetové inovace mají pro každý z těchto zákaznických segmentů zcela odlišný význam – a potenciál zisku. Přesvědčení banky, že jediná skupina pro vývoj nových produktů by mohla vytvořit nákladově efektivní inovace pro všechny zákazníky společnosti, vyvolalo obrovskou interní debatu, která trvá dodnes.
S omluvou Claytonu Christensenovi z Harvard Business School toto odhalení představuje skutečné dilema inovátora: inovace pro koho? Není zřejmé, který z těchto zákaznických segmentů si zaslouží jaké inovace. Měla by banka zaměřit své technologické iniciativy na lepší služby pro svých blbých 90 procent nebo pro svou nejbohatší desetinu? Dalo by se vytvořit solidní obchodní případ, že by pro banku bylo lepší investovat to nejnutnější minimum, aby podpořila těch 90 procent. Na druhou stranu by si banka měla dát pozor na to, jak inovativní by měla být u nejaktivnějších zákazníků. Možná chtějí méně online inovací, ne více. Ve skutečnosti nemusí chtít inovace jako takové: mohou prostě chtít lepší služby.
Ale v rámci těchto 10 procent aktivních zákazníků se skrývají ještě provokativnější otázky: Může existovat 10procentní podmnožina, která představuje podobně neúměrné množství online využití a bankovních aktiv? A mohlo by se toto elitní 1 procento stát ještě cennějším, kdyby mu byly nabízeny ještě novější online nabídky?
Ekonomicky úspěšná inovace vyžaduje ekonomicky úspěšnou segmentaci. Segmenty, které generují růst, často vyžadují inovace, které se zásadně liší od inovací nabízených segmentům, které generují zisk. Farmaceutické společnosti spravují inovace jedním způsobem pro lékaře, kteří píší recepty, a jiným pro HMO, které spravují finance.
I když není pochyb o tom, že budoucnost segmentace a budoucnost inovací jsou stále více propojeny, strategické inovace generují portfolio otázek o touze inovátorů obsluhovat segmenty, na kterých záleží, a ignorovat ty, na kterých nezáleží. Většina inovátorů si mohla dovolit investovat mnohem méně kreativního úsilí do zlepšování svých inovací ve prospěch investování více vynalézavosti do hledání zákaznických segmentů, na kterých záleží. To je to, co HugeBank nyní dělá. Příjemné překvapení? Zlepšení segmentace posiluje inovace. Potřeby oněch 90 procent se stávají jasnějšími; trendy pro těchto životně důležitých 10 procent vynikají.
Nejzajímavějším aspektem digitálního média, jakým je internet, je tedy to, že obrací tradiční marketingové praktiky naruby. Inovativní společnosti obvykle tráví spoustu času a úsilí řízení identifikací klíčových zákazníků a definováním strategických segmentů trhu. Jak ale ukazuje anekdota HugeBank, vzestup inovací produktů a služeb založených na internetu dává zákazníkům příležitost nevědomě se segmentovat.
Tato změna by pro důvtipné inovátory měla znamenat marketingovou revoluci. Namísto toho, aby své zákazníky zaváděli do předem definovaných tržních segmentů, mohou inovátoři kreativně využívat digitální interakce, aby zákazníkům umožnili nákladově efektivní sebesegmentaci. Jinými slovy, místo utrácení peněz za třídění zákazníků utrácejte peníze za to, aby to zákazníci udělali sami. Ekonomika a poznatky, které jsou odvozeny ze sebesegmentace, se častěji ukazují jako příznivější než tradiční přístupy. HugeBank zjistila, že je levnější modelovat služby založené na tom, jak zákazníci skutečně bankují online, než navrhovat nové produkty a marketingové kampaně, které se pokoušejí změnit chování zákazníků.
Faktem je, že síťová ekonomika umožňuje inovátorům outsourcovat životně důležitou funkci segmentace trhu. Díky tomu jsou cílené inovační iniciativy ještě nákladově efektivnější. Obchodní výzvou je vybrat správné segmenty. Měli by se inovátoři řídit penězi? Mohou si dovolit podinovovat nebo podinvestovat do segmentů zítřka?
Jistě, někteří obchodní učenci věří, že konečným údělem segmentace je personalizace a že technologie přemění masovou výrobu na masové přizpůsobení. Možná bude. Ale v konečné analýze mají zákazníci tolik společných vlastností a preferencí jako rozdílů. Z rozdílů vyplývá tržní diferenciace, ale ze společných rysů plynou úspory z rozsahu. Ekonomika segmentace bude řídit zítřejší ekonomiku inovací.