Vynález je květina, inovace je plevel

Kariéra Boba Metcalfea sleduje trajektorii inovací. Začínal na akademii jako vysokoškolák na MIT a postgraduální student na Harvardu. Ve své doktorské disertační práci položil teoretické základy pro novou metodu zvýšení výkonu osobních počítačů: jejich síť. V Xerox PARC tuto teorii proměnil v něco, čemu se říká Ethernet. Xerox nebyl při komerčním využití Ethernetu nijak zvlášť úspěšný, a tak se Metcalfe rozhodl zkusit to sám a založil 3Com, aby to udělal. Po mnoha inkarnacích ve 3Com zinkasoval své žetony a stal se podle svých slov technologickým odborníkem, který píše sloupky pro InfoWorld, organizuje některé z nejlepších konferencí informačního světa a zasedá ve správní radě Technology Review. TR požádal Metcalfe, aby nám řekl, co se naučil, když sledoval trajektorii inovací z laboratorního stolu do zasedací místnosti a dále.

Prolog

Tento příběh byl součástí našeho vydání z listopadu 1999

• Viz zbytek čísla
• předplatit

Proč byste mě měli poslouchat o inovacích? Možná byste neměli. (Zejména pokud to, co potřebujete, je jemné povzbuzení.)

Pravda, žil jsem osm let v bostonské zóně high-tech inovací Route 128, v době, kdy to fungovalo. Pravda, žil jsem a prosperoval 22 let v Silicon Valley. Pravda, vynalezl jsem Ethernet, technologii počítačové sítě, která nyní připojuje více než 100 milionů počítačů k internetu. Je pravda, že před 20 lety jsem založil společnost 3Com Corporation, která nyní ročně vydělává více než 5 miliard dolarů. A pravda, moje osobní jmění je významný zlomek miliGates.

Podnikání v oblasti špičkových technologií ve stylu Silicon Valley ale rozhodně není jediným způsobem, jak inovovat. Je to tak, že mě zrovna nenapadají žádné jiné.

Vyloučení odpovědnosti

Než se podělím o pár lekcí, které jsem se naučil z vynalézání a inovací, raději bych se trochu zřekl. Vezměte v úvahu skutečnost, že dnes máme počítače dostatečně rychlé na to, aby vypočítaly trajektorii vrženého kamene v reálném čase. Pokud byste chtěli shromáždit rovnice pro výpočet trajektorie horniny, poslední věc, kterou byste udělali, je rozhovor s horninou.

Většina úspěšných podnikatelů, které jsem potkal, nemá ponětí o důvodech jejich úspěchu. Byly to vrhané kameny. Měl jsem to štěstí, že jsem byl uvržen do Silicon Valley. Moje dráha pro mě tehdy byla záhadou a teď už jen o něco méně.

Další vyloučení odpovědnosti: Jsem příkladem jednoho. Moje zkušenost není statisticky významná. Takže si budete muset přečíst spoustu lekcí, které se naučilo mnoho různých inovátorů, než budete moci dát dohromady něco, co vydrží. A i když to uděláte, mějte na paměti, že po 40 letech tenisu vám mohu říci, abyste si brzy vrátili raketu, hýbali nohama a šlápli do míče. Ale pak budeš muset strávit hodně času na kurtu tréninkem, než to dáš dohromady a porazíš mě.

Dost vyloučení odpovědnosti. Zde je několik lekcí, které jsem se, myslím, naučil.

1. Prodejní záležitosti

Mám šestipatrový městský dům v Bostonu s výhledem na MIT na řece Charles. Často zvu mladé inženýry a potenciální podnikatele, aby si pokecali. Mnoho z nich mi říká, že můj městský dům je krásný a doufají, že vynaleznou něco jako Ethernet, který jim takový dům zajistí.

Obraz, který mají v hlavě, je, jak se povaluji na židlích sedacích vaků v konferenční místnosti v Xerox PARC v roce 1973. Vidí, že mám tento nápad na počítačovou síť a předkládám jej jako návrh vynálezu společnosti Xerox. Pak si představí, že dám nohy nahoru a nechám tantiémy, dokud nebudu mít dost na to, abych zaplatil zálohu na městský dům s výhledem na řeku.

Můj obrázek – skutečný obrázek – je jiný. Je to obrázek inovace spíše než vynález, plevel místo květiny. Na mém obrázku je mrtvá zima a já jsem ve tmě v Ramada Inn v Schenectady, New York. Telefon zvoní s mým buzením v 6:00, což jsou 3:00 v Kalifornii, kam jsem včera večer přiletěl. Ještě nevím, kde jsem, ani odkud přichází to zatracené zvonění, ale do hodiny budu před nepřátelskými cizinci, kteří je prodávají na mě, moji společnost a její podivné produkty, o kterých nemají ani ponětí. potřebují.

Pokud vydržím a budu takto prodávat 10 let a budu to dělat pokaždé lépe a lépe a postavím tým, který bude pokaždé dělat všechno ostatní lépe a lépe, pak dostanu městský dům. Ne kvůli nějakému květinovému záblesku geniality v nějakém akademickém skleníku.

Většina inženýrů nechápe, že na prodeji záleží. Myslí si, že v potravním řetězci života jsou prodejci pod zeleným slizem. Nechápou, že se nic neděje, dokud se něco neprodá. Myslím si o tom, že na světě jsou tři skupiny lidí. Existuje množina lidí, kteří si vaše produkty koupí, ať se děje cokoliv (myslete na vaši matku). Existuje skupina, která si nikdy nekoupí vaše produkty (pomyslete na vaše konkurenty). Oba jsou mnohem menší než množina lidí, kteří si koupí vaše produkty, pokud se jim produkty kvalifikovaně prodají. Tato obrovská střední množina je důvodem, proč je prodej tak důležitý, a představuje jeden z klíčových rozdílů mezi invencí, která přichází s brilantním novým nápadem, a inovací, která dostává tuto inspiraci do světa.

Prodej nemusí hrát roli ve vynalézavosti, ale záleží na inovacích – a to velmi velkým způsobem.

2. Ve startupu rostou pracovní místa rychleji než lidé

V roce 1982 jsem náhle přišel o práci generálního ředitele společnosti 3Com a stal jsem se naším viceprezidentem pro prodej a marketing. Berte to jako měřítko našeho zoufalství. Věděl jsem, že potřebujeme nohy na ulici, lidi, kteří by skutečně žádali naše zákazníky o objednávky. Neměl jsem příliš mnoho možností – v té době to nebyla příliš velká společnost – a tak jsem začal prohlížet dostupné kandidáty.

Dave zpočátku nevypadal příliš slibně, protože nebyl v prodeji. (Byl to výrobní inženýr.) Ale byl svobodný, jeho táta byl prodavač a ten týden se mohl přestěhovat, tak jsem mu přidělil celé východní Spojené státy jako jeho prodejní území 3Com. Toto je jedno z historických špatných rozhodnutí s dobrým výsledkem.

Vzhledem k tomu, že jeho původ nebyl v prodeji, Dave nebyl dobrou sázkou na úspěch v obrovské práci, kterou jsem mu dal. Ale byl chytrý a energický a rychle se učil. Brzy se objednávky začaly zdvojnásobovat. Objem prodeje se zlepšoval tak rychle, že jsem Davea povýšil z hlavy celých východních Spojených států na hlavu severovýchodního regionu. Opět uspěl a mohl jsem ho znovu povýšit, tentokrát tím, že jsem mu dal oblast metra ve Washingtonu D.C. Po dalších silných úspěších se Dave vydal znovu po schodech nahoru a převzal všechny prodeje soukromých značek ve Washingtonu.

Pokud jste počítali od začátku, jak to lidé ve velkých společnostech mívají, Dave byl pokaždé degradován. Pokud jste počítali odspoda, každé snížení území v naší rychle rostoucí společnosti bylo velkou propagací s větší odpovědností a vyšší kompenzací. Toto je příklad toho, jak v malých úspěšných startupech rostou pracovní místa rychleji než lidé, ne naopak, jak to dělají ve velkých společnostech.

3. Don't Hire-Recruit

Lekce č. 2, že pracovní místa rostou rychleji než lidé v úspěšných startupech, naznačuje něco velmi důležitého o lidech, které do takového startupu přivedete.

Za prvé, nikoho nenajímat. B lidé najímají C lidí – shromažďují životopisy a vybírají osobu, kterou chtějí poctit prací. Lidé rekrutují lidi. Lidé, které potřebujete pro rostoucí startup, již zastávají mnohem větší pracovní místa než ty, které potřebujete obsadit. Musíte je naverbovat, skoro je prosit, aby přijali malé zakázky, které nabízíte. Ti s fantazií uvidí, že společnost má potenciál růst tak rychle, že malá zakázka bude brzy mnohem větší než stabilní pozice, kterou zastávají ve velké společnosti. Zapomeňte na představy velké společnosti o výkonu. A lidé mohou podávat snadno 10krát lepší výkon než lidé B, někdy 100krát nebo 1000. Nejhorší, co můžete udělat, je spěchat na obsazení práce B nebo C člověkem. To by mohlo být pro vaši společnost velmi nákladné, možná dokonce smrtelné. Počkejte, až budete moci naverbovat osobu A, která dokáže vidět budoucnost a růst s ní.

4. Lidé mají provozní rozsahy

Skutečnost, že pracovní místa přibývají ve startupech tak explozivně, má další důležité důsledky. Zvažte provozní rozsahy. Každý ho má.

Od 0 do 1 milionu dolarů měsíčně jsem prodával a přinášel objednávky, většinou prostřednictvím osobního prodeje. Poté se prodej stal příliš technickým na to, aby tento přístup fungoval. Mike převzal a vedl společnost z 1 milionu na 3 miliony $ měsíčně. Po krátkém zastavení nás Chuck dostal na 5 milionů dolarů měsíčně. John převzal vedení od Chucka, aby nás dostal na 25 milionů dolarů měsíčně. Pak Bob dostal společnost na 400 milionů dolarů měsíčně. V každém z těchto případů uspěl náš vedoucí prodeje v rámci svého provozního rozsahu. Poté bylo nutné provést nemilosrdnou změnu, která měla společnost přivést na další plató.

Jak poznáte, že je čas na změnu? Jak poznáte, že osoba, která před šesti měsíci odvedla tak skvělou práci, dosáhla horní hranice svého provozního dosahu? První známkou je pokles výkonu – prodejci postrádají kvóty, inženýři nedodržují plány. Zpočátku to vypadá, že plány byly příliš ambiciózní; pak je to chyba všech ostatních. V určitém okamžiku, pokud se věci nezačnou zlepšovat, někdy dokonce dříve, než je důkaz přesvědčivý, je třeba provést změny. Musíte být schopni říci: Pokud to nedokážete, budeme muset najít někoho, kdo to dokáže. Pokud budete čekat příliš dlouho, než se daná osoba dozví, co potřebuje vědět, nebo na přesvědčivý důkaz, čí je to chyba, můžete srazit celý podnik. Je lepší riskovat žalobu za neoprávněné propuštění a zachránit podnik.

5. Neposlouchejte své zákazníky

V roce 1982 byla společnost 3Com Corporation jediným dodavatelem ethernetových karet pro startup Sun Microsystems. Tyto karty byly pro počítače kompatibilní s Multibus, a tak jsme je interně nazývali ME (skutečně). Sun a jeho konkurenti nakupovali ME za stále rostoucí ceny a chtěli, abychom vyrobili levnější a rychlejší kartu nové generace. Naši prodejci byli přímo u našich velkých zákazníků: Požadovali, abychom pracovali na tom, čemu jsme interně říkali ME II (přirozeně také interně označované jako já).

Věděli jsme však, že Sun plánuje navrhnout ethernetové připojení do svých počítačů a že Intel, konstruktér Multibus, plánuje konkurenční ME. Přes obrovskou poptávku zákazníků jsme se rozhodli ME II nevyvíjet. Někteří naši prodejci znechuceně odešli, protože jsme neposlouchali naše zákazníky.

Měli pravdu; nebyli jsme. Místo toho jsme investovali čas našich vynikajících inženýrů do návrhu ethernetové karty, nazývané interně IE, externě EtherLink, pro nový osobní počítač IBM. Dnes nezůstaly žádné počítače Multibus, ale 3Com dodává více než 20 milionů EtherLinků ročně.

Lekce? No, samozřejmě si beru určitou licenci tím, že říkám, že z toho plyne, že byste neměli naslouchat svým zákazníkům. Skutečným poučením je, že si musíte velmi pečlivě vybírat, které zákazníky budete poslouchat. A ani potom jim nemůžete nutně dát to, co říkají, že chtějí. Musíte vyvinout produkty, které budou vaši zákazníci potřebovat, než je budete schopni dodat. Pokud tak neučiníte, až bude vývojový cyklus dokončen a vy budete připraveni k odeslání, budete nabízet to, co zákazník loni řekl, že chce. A každý prodejce vám řekne, že je snazší dát zákazníkovi to, co teď potřebuje, než mu prodat něco, co podle vás loni chtěl.

6. Plán pro úspěch

Ale pokud se budete úspěšně dívat dopředu a uvidíte, co trh chce, vytvoříte jen nové problémy. Například v roce 1983 byl 3Com v tornádu přesně z tohoto důvodu: Ignorovali jsme naše zákazníky a prodejce a správně jsme odhadli, co by trh chtěl – Ethernet pro osobní počítače. Ve třetím čtvrtletí jsme za tři měsíce vyrostli o 85 procent, což společnost málem zabilo. Prodali jsme mnohem více, než jsme mohli dodat, a nechali naši konkurenti spoustu nespokojených zákazníků. Neměli jsme dostatek lidí, kteří by odpovídali na všechny naše hovory na zákaznickou podporu. Naše výrobní programy se zpožďovaly oproti plánu.

Pamatuji si, jak náš generální ředitel Bill řekl, že už nikdy neporosteme tak rychle. Ale upozornil jsem Billa, že Compaq se předloni dostal z nuly na desetinásobek naší velikosti během jednoho roku. Náš problém nebyl v tom, že jsme za tři měsíce vyrostli o 85 procent. Šlo o to, že jsme plánovali růst pouze o 15 procent. Což znamená, že můžete plánovat příliš konzervativně. (Spěchám dodávám, že pokud musíte na jedné nebo druhé straně chybovat, je lepší plánovat konzervativně. Jen to nepřehánějte.)

7. Buďte podnikatelem, ne vizionářem

V roce 1982 mě moje představenstvo začalo nazývat vizionářem a já to snědl. Další věc, kterou jsem věděl, už jsem nebyl generální ředitel. Ukázalo se, že nikdo nechce, aby společnosti řídili vizionáři. Na mé úrovni hry bylo označení vizionář chabou chválou.

Zde je rozdíl mezi vizionářem a podnikatelem. Oba mají vize, kterých je tucet deset. Podnikatel má ale kromě vizí i plány. Kromě plánů i akcí. Možná jste slyšeli, že 80 procent výher se jen objeví. No, ukázat se je akce, jako když si vezmeš ten budíček za tmy v Ramada Inn v Schenectady. Nedotkl bych se vizionáře desetimetrovou tyčí.

Být hrdým zakladatelem společnosti je také pošetilé. Když budují své společnosti, mnoho lidí chodí kolem a říkají svým zaměstnancům: Já jsem zakladatel a ty ne. Chcete, aby každý zaměstnanec vaší společnosti byl zakladatelem. Mít a tedy cítit vlastnictví.

8. Poznejte svůj vlastní provozní rozsah

V roce 1990 jsem odešel z 3Com přesně 11 let po jeho začlenění. Měl jsem jít o tři roky dříve. Správní rada dvakrát zvolila za generálního ředitele 3Com někoho jiného než mě. V roce 1982, kdy jsem nevyskočil ze dveří, ale místo toho jsem získal prodej a marketing. A znovu v roce 1990, kdy jsem odešel do přátelského důchodu.

Sestavení představenstva 3Com bylo jedním z mých nejpyšnějších úspěchů. Postavil jsem tu desku s nejlepšími lidmi, které jsem našel. Když se rozhodli, že někdo jiný má lepší kvalifikaci jako generální ředitel společnosti 3Com, kdo jsem měl argumentovat? V obou případech, zpětně, měli pravdu. V roce 1990 mě 3Com přerostl. Naštěstí jsem měl desku dostatečně chytrou na to, abych věděl, že se mi podařilo přesunout 3Com z mého vlastního provozního dosahu. Měl bys mít takové štěstí.

skrýt