211service.com
Reengineering Redux
Reengineering vlastně nikdy nezmizel. Jen to šlo na chvíli do podzemí.
Když jsme s Michaelem Hammerem v roce 1993 představili koncept reengineeringu, myšlenka zásadního přepracování procesu se ujala s překvapivým zápalem. Téměř každá společnost tvrdila, že provádí nějakou formu reengineeringu, ale ve skutečnosti mnoho z nich pouze zmenšovalo.
Pod pojmem reengineering jsme mysleli zásadní přepracování práce s cílem dosáhnout dramatického zlepšení výkonnosti podniku. Měli jsme v úmyslu zaútočit na nákladnou byrokracii a roztříštěnost práce. Mnoho společností provedlo reengineering správným způsobem a zkrátilo doby cyklu pro kritické obchodní procesy, jako je vývoj nových produktů, plnění objednávek a zákaznický servis. Ale výzva dělat tuto práci – zahrnuje velké provozní a behaviorální změny – a zneužití této myšlenky vedlo některé společnosti k ústupu. Koncem 90. let jeden obchodní historik dokonce naznačil, že doba reengineeringu skončila.
Věřím však, že doba reengineeringu teprve začíná. Společnosti mohou své úsilí nazvat jinak, ale informační technologie umožňují způsoby fungování, které nebyly na počátku 90. let snadno dosažitelné. Zároveň zesílily obchodní tlaky, které podněcovaly společnosti k reengineeringu v 90. letech. Téměř v každém odvětví to, že je výrobcem s nízkými náklady, nepřináší významnou výhodu – jde pouze o podíly na stole. Zákazníci jsou znalejší, sofistikovanější a náročnější. Tyto faktory vyžadují, aby společnosti provedly zásadní změny.
Další kolo změn nazývám X-engineering. X označuje překračování organizačních hranic. Budoucí zlepšení produktivity pocházejí z přepracování procesů, které fungují mezi společností, jejími zákazníky, dodavateli a partnery a možná i jejími konkurenty. Procesy, které zahrnují transakce mezi organizacemi, jsou plné redundance, chyb, poruch a nákladů bez přidané hodnoty. Například ve zdravotnictví plátci (pojišťovatelé) obvykle utratí 40 centů z každého dolaru na administrativní procesy vyplývající ze vztahů s poskytovateli (lékaři a nemocnice). Pouze 60 centů jde na poskytování skutečné péče.
Ale X-engineering bude ještě náročnější než reengineering. Pro úspěch budou důležité tři principy: transparentnost, standardizace a harmonizace.
Aby společnost mohla novým způsobem spolupracovat se svými zákazníky a dodavateli, musí být všechny strany otevřené ohledně toho, jak fungují, včetně zveřejnění toho, co práce skutečně stojí. Většina společností dnes funguje na principu neprůhlednosti. Předpokládá se, že společnost má co chránit. Ve skutečnosti je většina procesů společnosti stejná jako u jejích konkurentů. Z dlouhodobého hlediska může konkurenční výhoda společnosti jednoduše spočívat v její schopnosti realizovat. A realizace v propojeném světě znamená hlubší spolupráci se zákazníky a dodavateli. To bude vyžadovat transparentnost. Společnosti jako Wal-Mart například požadují od svých dodavatelů více informací – včetně zveřejnění nákladů – za účelem vytvoření extrémně efektivních dodavatelských řetězců.
Druhým aktivátorem X-engineeringu je standardizace. Celá průmyslová odvětví by mohla být mnohem efektivnější, pokud by přijala společné procesy. Odvětví finančních služeb by například mohlo být značně zefektivněno, pokud by banky byly ochotny sdílet standardní procesní operace. Právě teď každá velká komerční banka trvá na udržování svého vlastního zázemí, často za roční náklady několika miliard dolarů – i když zázemí jedné banky je velmi podobné té druhé. X-engineering bude také vyžadovat větší standardizaci technologií. Organizace zjišťují, že různé technologie brání komunikaci.
A konečně, společnosti musí pochopit, co znamená skutečná harmonizace procesů. Společnost Owens and Minor, největší americký distributor zdravotnického materiálu do nemocnic, zjistila, že své procesy prodeje a vyřizování objednávek a proces nákupu a správy materiálů svých zákazníků musí považovat za jeden soubor vysoce integrovaných úkolů. Výsledek: Zákazníci společnosti Owens and Minor zaznamenali nižší náklady a lepší služby, zatímco společnost zvýšila své marže. Poučení je jasné: podnikání dnes není o házení produktů přes zeď. Stěny musí jít dolů.
Tento článek se původně objevil v MIT Technology Insider , měsíční zpravodaj pokrývající výzkum MIT a komerční vedlejší aktivity.