Jak to Lucent ztratil

Lisa Endlich nám připomíná, že na vrcholu velké telekomunikační bubliny byly akcie Lucent Technologies stejně dobré jako měna. Pravděpodobně to bylo lepší než to: akcie společnosti Lucent si mohly koupit, co společnost chtěla. Její manažeři předstírali, že podnik roste v předvídatelných čtvrtletních intervalech – a investoři tuto lež koupili. Tak univerzální bylo uznání, poznamenává Endlich Optické iluze: Lucent a krach Telecomu , že sbor zpívajících Lucentovy chvály neměl téměř žádné odpůrce.

To je přesné: téměř. Dopřejte si krátkou osobní vzpomínku. Je 14. dubna 2000, pouhý měsíc po období, které se ukázalo jako vrcholné období pro akciový trh Nasdaq. Sequoia Fund, podílový fond s konzervativním investičním přístupem, v jehož představenstvu sedím, pořádá výroční schůzi. Akcionáři se zúčastní tradiční snídaně a poté odejdou do banketové místnosti s výhledem na Central Park, aby se zeptali manažerů fondu.

Tento příběh byl součástí našeho vydání z února 2005

• Viz zbytek čísla
• předplatit

Až dosud byl odpor společnosti Sequoia vůči oblíbeným (ale drahým) akciím chloubou. Její setkání měla nádech společnosti oddaných souvěrců, pro něž je spekulace hlavním hříchem. Ale za poslední rok, jak high-tech akcie neustále rostly, Sequoia’s klesla – částečně proto, že odmítla nakupovat akcie společností, jejichž cena akcií je považována za nadsazenou. Domorodci jsou neklidní. Možná, že technologické akcie, říkají, nejsou nakonec tak špatný nákup?

Jsem se Sequoia více než 25 let, jeden z nich začíná a o tom není pochyb, vedli jsme senzačně... Ale rád bych byl trochu kritický, pokud mohu. Uši se napínají – zvláště moje vlastní, protože akcionářem je Bob Steinhardt, bratranec mého otce a vždy ten, kdo říká svůj názor.

Dnes jste se tu dnes 50krát zmínil o internetu, pokračuje Bob poněkud sarkasticky. A na internetu jsou úžasné akcie. Mohu vám je vyjmenovat – blue chips jako AOL a Lucent. Chtěl bych navrhnout představenstvu a těm z vás, kteří jste tam nahoře, signalizující manažerům Sequoia, abyste najali člověka z internetu/technologie.

Lucentův nárok na status blue-chip se rozšířil i na akcionáře společnosti Sequoia. Společnost, tvrdili věřící, nebyla nějaká papírová tečka; 60 procent amerických telefonních linek bylo připojeno k přepínačům Lucent. Na rozdíl od Yahoo nebo WorldCom byl Lucent považován za bezpečnou akcii nové ekonomiky – obchodního distributora digitálních lopat pro všechny ty high-tech těžaře. To bylo předtím, než společnost ztratila 16 miliard dolarů za jediný fiskální rok (2001), rozloučila se se dvěma třetinami svých zaměstnanců a ne náhodou absorbovala pokles své hodnoty na akciovém trhu o 250 miliard dolarů, což odpovídá 2 procentům hrubý domácí produkt USA.

Jak se to všechno stalo a vzhledem k finanční euforii 90. let, mohl to Lucent udělat lépe? Internetová mánie byla jistě mimo kontrolu společnosti, ale očekávání Wall Street ne. Stanovení a splnění těchto očekávání podle Endlicha zahrnovalo všechny ostatní cíle. Neschvaluje to přesně, ale tvrdí, že vzhledem k tomu, jak všudypřítomná ta bublina byla, neměl Lucent jinou možnost, než se svézt na vlně. Společnost musela zvýšit cenu akcií, jinak by zaměstnanci hromadně odcházeli do Silicon Valley. Musela si získat přátele na Wall Street, jinak by nemohla použít své akcie k získání dalších podobně předražených firem, jako to dělali její konkurenti. Pokud tato strategie nakonec selhala, uzavírá Endlich, vedení společnosti Lucent nelze obviňovat z nedostatku jasnosti, kterou poskytuje pouze zpětný pohled. Proto bychom neměli být příliš přísní při posuzování jejich strategických chyb – protože kdo mohl předvídat naprostý kolaps růstu, který ohromil telekomunikační průmysl?

Pokud by však Endlichovo hodnocení bylo pravdivé – kdyby Lucenta zasáhl pouze blesk – příběh by neměl žádné viníky a měl by nás jen málo co naučit. Endlich samozřejmě věří Lucentovu příběhu je instruktivní. Možná lze trochu osvětlit boom a krach na přelomu století přijetím mikro pohledu, předběžně navrhuje. Ale ačkoli je její kniha bohatá na detaily, nechává na nás, abychom přesně určili, jak Lucent (což znamená poznamenaný jasností a zářící světlem) osvětluje nedávné období pošetilosti.

Lucentovy čtyři činy bláznovství
Lucentův původ byl všechno, jen ne dramatický. Bývalá výrobní pobočka AT&T různě dodávala přepínače a telefonní systémy Ma Bell, jejím bývalým zákazníkům a jejím potomkům, Baby Bells. Bylo by těžké si představit méně okouzlující roli, než je role nožního sluhy pro utilitu – a ještě regulovanou utilitu. Když byl Lucent v dubnu 1996 při prvotní veřejné nabídce vyčleněn jako nezávislý subjekt, investiční bankéři očekávali, že to bude blbost.

/>

Ale Lucentovo znovuzrození se shodovalo s deregulací telefonování a dvěma revolucemi internetu a mobilních telefonů. Carly Fiorina, manažerka známá svými ocelovými ambicemi, řídila akciovou nabídku s energií a bravurně. Její hlasy přiměly zapnuté institucionální investory vstát a tleskat. Lucent byl úhledně prodáván jako nejlepší ze všech možných investic – slovy Endlicha, společnost s nízkým rizikem a high-tech. Nebylo na škodu, že si Lucent ponechal lepší část Bell Labs (AT&T si ponechal zbytek), legendární, ale nedostatečně využívané křídlo výzkumu a vývoje AT&T. V potěšující pohádce vyprávěné Wall Street měly být duší nového Lucenta Bell Labs, jejichž vědci – mezi nimi několik nositelů Nobelovy ceny – měli jedinečnou svobodu věnovat se dlouhodobému výzkumu. Arbitři z Wall Street chamtivě došli k závěru, že jde o velkou zavedenou společnost, jejíž akcie byly sexy jako akcie startupu. Do rána setkání Sequoia, čtyři roky po IPO, akcie Lucentu vzrostly téměř osminásobně. Ačkoli to bledlo vedle výkonnosti akcií, jako je Qualcomm (která v tomto časovém období vzrostla o násobek 50), relativní skromnost Lucentova vzestupu dodala jeho akciím klamnou auru rozumnosti. Na nějakou dobu to byly nejrozšířenější americké akcie.

Na konci 90. let byly americké korporace ve stavu zuřivé transformace. Stále častěji se řídily spíše trhy než starými vztahy s dodavateli a zákazníky. Zdá se, že Endlich má pocit, že Lucent potřeboval podobnou transformaci. Všimla si, že bývalí pracovníci AT&T nadále řídili společnost, obviňuje Lucent z velké části neštěstí z toho, že se mu nepodařilo znovu objevit svou kulturu. Toto klišé by nemělo zůstat bez zkoumání. Změna kultury nebyla pro Lucenta lékem; byla to nemoc. Protože Lucent byl dlouho chráněn AT&T, jakmile získal vlastní akcie, jeho manažeři akutně pocítili tlak. Slavná niterná společnost se stala extravertem, který měl větší sklon důvěřovat cizincům než sám sobě. Každá z Lucentových hlavních chyb (napočítal jsem čtyři) byla způsobena tím, že se odchýlil od svého dřívějšího charakteru.

Prvním omylem bylo opustit Baby Bells a další tradiční zákazníky ve prospěch marketingu takzvaným konkurenčním místním burzovním operátorům neboli CLEC – tedy stovkám nových telefonních společností vzniklých deregulací. Tyto sazenice měly malý kapitál a žádné zisky. Protože si Lucentovo vybavení nemohli dovolit, půjčil jim peníze na jeho koupi.

Společnost Lucent sama o sobě nemohla uspokojit každého z těchto malých, ale náročných zákazníků. Každý z nich například trval na moderní datové síti, ale Lucent byl kvůli svému původu v AT&T slabý na data. Aby zaplnil díry, říká Endlich, Lucent provedl řadu fúzí a akvizic (jeho druhá chyba), včetně zaplacení 4,5 miliardy dolarů za jednu společnost, Chromatis, která ještě neprodala. Navzdory veřejné poctě, kterou vzdal Bell Labs, byl Lucent příliš netrpělivý na to, aby čekal, až jeho výzkumníci vyvinou nové produkty. Spíše provedl 38 akvizic frenetickým tempem, aniž by je nikdy integroval do bezproblémového celku.

Třetí chybou společnosti Lucent bylo ignorování proseb domácích technologů zdržením vývoje optického systému s vyšší šířkou pásma, OC-192. Výsledkem bylo, že Nortel, kdysi dodatečný nápad v oblasti optických zařízení, získal 90procentní podíl na trhu OC-192.

To vede ke čtvrtému a nejškodlivějšímu aktu bláznovství: Lucentově snaze uspokojit Wall Street zkreslením prodeje. Carly Fiorina, říká Endlich, udávala tón mezi agresivními prodejci Lucentu, ale opustila společnost (aby řídila Hewlett-Packard) v roce 1999, předtím, než se prodejní praktiky Lucentu vymkly kontrole. Chyba je na straně generálního ředitele společnosti: Endlich dovedně ukazuje, jak se Rich McGinn oženil s představou 20procentního ročního růstu tržeb, což je cíl, který v roce 1998 stanovil bezpečnostním analytikům. To byla mimořádná míra pro společnost s téměř 30 miliardami dolarů. odbyt. Když se výsledky nevyhnutelně nepodařilo změřit, Lucent se uchýlil k účetním hrám. Příjmy se záhadně objevily ve čtvrtích, kam nepatřily. Zákazníci byli přesvědčováni, aby si převzali zboží, které si neobjednali. A tak dále.

Skutečné riziko při předpovídání výsledků nespočívá v tom, že by společnosti mohly zklamat Wall Street; když jsou očekávání nerealistická, oni by měl zklamat. Nebezpečí spočívá v tom, že manažeři vystaví své organizace smrtelnému tlaku, aby splnili nereálné cíle.

Fixace na cenu akcií nakonec poškodila nejen výkaznictví společnosti Lucent, ale také její chování. Řídit to, co měříte, je zásada starého manažera. McGinn změřil příjmy. Jeho prodejní taktika se posunula od agresivní k sebedestruktivní, když Lucent své produkty označoval absurdními částkami. Zákazníci, kteří se setkali s Lucentovým podivným zoufalstvím, oddálili zadávání nových objednávek až do konce čtvrtletí, kdy byl tlak na Lucent největší. Smlouvy byly přezkoumány až do 23:59. na nový rok. Jedna obchodní ředitelka požadovala, aby její vojáci veřejně přislíbili konkrétní objemové cíle, jako by prodej přepínačů byl nějaký druh charitativní akce.

Aby Lucent dále zvýšil tržby, věnoval groteskních 8 miliard dolarů na zákaznické financování. V určitém okamžiku Lucent už vybavení neprodával; rozdávalo věci a označovalo to za prodej. Když mu McGinnův kontrolor řekl, že tak či onak dosáhneme prodejních cílů v příštím čtvrtletí, druhý způsob zahrnoval účetní vychytávky, o kterých investoři jako můj bratranec neměli ani tušení.

Endlich o tom všem hlásí, ale nemůže se tak docela přimět k tomu, aby Lucentovy manažery odsuzovala. Poté, co zdokumentovala četné případy podvodu, uzavírá: „Součet těchto účetních manipulací nebyl podvod, ale ne zcela jasný obrázek o tom, jak a kde Lucent vydělával peníze. Tato věta je nešťastná: vyhýbavá a legalistická.

Zdůrazňuje, že manažeři Lucentu nebyli trestně obviněni z protiprávního jednání, ale klamání největší akcionářské základny v Americe se zdá být dost špatné. Horší je, že svůj účet vycpává retrospektivními názory hlavních hráčů, což příběh ještě více odstíní shovívavým tónem. V jejím shrnutí Endlich uzavírá: Dodnes McGinn nevěří, že by překonal Lucentovy schopnosti v cílech, které si stanovil v roce 2000. V tomto bodě knihy by náš zájem o McGinnův názor měl být spíše malý. Navíc se poznámka míjí účinkem. Lucentův problém nespočíval v tom, že jeho cíle přesáhly, ale v tom, že je McGinn zaměstnával k řízení operací. Nakonec se Lucent (a Bell Labs spolu s ním) zmenšil k nepoznání a jeho prodeje se propadly na úrovně naposledy zaznamenané v 80. letech. Lucentův příběh je ve skutečnosti příběhem amerického podnikání na konci 90. let, kdy manažeři zradili svou domnělou oddanost hodnotě pro akcionáře, aby v krátkodobém horizontu napumpovali své akcie – k pozdější bídě svých akcionářů.

Vidět císaře bez spínače
Bylo to tedy všechno nepředvídatelné? Ve skutečnosti to tak bylo předvídané . Carley Cunniff, důstojník společnosti Sequoia (od důchodu), odpověděl mému bratranci ráno 14. dubna 2000. Nejsem technologický analytik, Cunniff se dobrovolně přihlásil, ale prošel jsem výroční zprávu Lucentu...Jako finanční analytik, Můžu vám říct, že musíte být Sherlock Holmes, abyste zjistili, co sakra Lucent vydělává. Tyto výdělky nebyly, řekla, takové, jaké by náhodný čtenář Lucentových tiskových zpráv uhodl. Například, pokračovala, Lucent je považován za skvěle rostoucí akcie. Dovolte mi, abych se vás v této místnosti zeptal, jakou rychlostí by podle vás domácí tržby Lucentu rostly – [když je třeba mít na paměti, že] jde o jedno z období velkého technologického boomu všech dob?

Číslo, které Cunniff navrhl, nebylo McGinnových magických 20 procent; bylo to poloviční. Pokračovala podrobně o tom, jak Lucent financuje své zákazníky, mnoho z nich v zámoří (kde docházelo k některým jeho pochybným prodejům). [Lucentova] bilance začíná explodovat, řekla. Její pohledávky výrazně rostou... Takže tyto peníze nedostávají zpět. Netřeba dodávat, že cena akcií společnosti Lucent ve výši 41 dolarů, která byla v té době považována za depresivní, jí nepřipadala jako podhodnocená. O dva a půl roku později měla cena akcií Lucentu hodnotu méně než jeden dolar.

I po setkání Sequoia McGinn sliboval 20procentní roční růst. Pozoruhodné je, že poté, co byl McGinn vyhozen, Henry Schact, který ho nahradil, pokračoval ve volání do ubikací, poznamenává Endlich. Pokaždé si stanovil cílové datum, konkrétní čtvrtletí a pokaždé, když minul cíl.

Lekce z Lucenta nebyly poučeny. Veřejné společnosti i nadále poskytují Wall Street rady předem před každým čtvrtletím a pak zuřivě pracují, aby splnily očekávání. Rituál je tak zakořeněný, že jsme zapomněli, že neslouží žádnému užitečnému účelu. Endlich poznamenává, že investoři oceňují předvídatelnost a že lze pouze spekulovat, co by mohlo potkat společnost, která hru odmítá hrát. Ale Berkshire Hathaway to nehraje, stejně jako Google – obě celkem úspěšné společnosti.

Autorem je Roger Lowenstein Origins of the Crash: The Great Bubble and its Undoing a Když génius selhal: Vzestup a pád dlouhodobého řízení kapitálu .

skrýt